誤區(qū)一

　　┃ 產(chǎn)品或服務(wù)與公司質(zhì)量標準不符

　　我們常因各種原因?qū)е鲁鰪S的產(chǎn)品與公司質(zhì)量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一款式不同的物料最終導(dǎo)致洗水效果、手感、顏色等各不相同；

　　又如因?qū)徍瞬患氈拢に囍茊闻c板衣工藝要求不相符，而各生產(chǎn)廠（或車間）沒有協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有的依樣衣，有的依制單，結(jié)果出來的產(chǎn)品工藝效果差異巨大；

　　再如因生產(chǎn)計劃不周密或因采購延誤導(dǎo)致貨期緊急，為趕貨而放低質(zhì)量要求，最終讓一些存在疵點的產(chǎn)品正常出貨；

　　雖然我們通過貨品部（營銷部門）說服了客戶接受了這些并不符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產(chǎn)品的外形、功能和適用性，但我們未意識到這種情形代表了我們對自己的產(chǎn)品質(zhì)量疏于控制。

　　大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。精益爭霸。

　　但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，服裝并非高科技產(chǎn)品，它極易被模仿和雷同，市場上相同款式同等價格的服裝產(chǎn)品多如牛毛，如果我們的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄！

　　若將這種將質(zhì)量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產(chǎn)生一連串的問題。

　　因為問題連續(xù)產(chǎn)生，逐漸使大家相信“生活本來就是這個樣子”，因此形成惡性循環(huán)！

　　誤區(qū)二

　　┃ 未有效設(shè)定工作的評核標準或質(zhì)量的定義造成員工各行其事

　　克勞士比大師對于質(zhì)量的定義是符合要求，但是，在公司，質(zhì)量標準似乎有以現(xiàn)行狀況為依據(jù)的傾向；

　　比如說，產(chǎn)品有3%的不良品時，質(zhì)量標準就訂為“標準不良率3%”。這樣的質(zhì)量標準看似精確又科學(xué)，其實已經(jīng)顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。

　　當員工發(fā)覺未能符合進度，或未能有效控制材耗時，他們自然會發(fā)展出“進度優(yōu)先，成本次之，質(zhì)量第三”的觀念。

　　“合格率”是生產(chǎn)過程中常用到的一個術(shù)語，當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數(shù)字。當合格預(yù)定為95%，那便是表示允許5%的錯誤存在。精益爭霸。

　　由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內(nèi)部文件也往往驕傲地報道員工們?nèi)绾伟l(fā)揚“敬業(yè)”精神，殫精竭慮地達到客戶的質(zhì)量要求。

　　但是我們忽略了一個問題：如果一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。

　　令人驚奇的是，管理人員完全不了解這些返執(zhí)和重做的工作會浪費公司多少資源。

　　誤區(qū)三

　　┃ 質(zhì)量有經(jīng)濟成本的

　　質(zhì)量是免費的而且能創(chuàng)造收益。

　　估算公司目前約有10%左右的利潤花在了對不良品的檢查與處理上，這些花費的數(shù)目雖不很確切，但浪費的巨大確是有事實依據(jù)的。

　　若采取預(yù)先預(yù)防錯誤的品控方式，那么只需花費少量的資金來教育員工和調(diào)整工作程序，就能省下一大筆費用。

　　誤區(qū)四

　　┃ 質(zhì)量問題是一線作業(yè)的人造成的

　　許多主管抱怨說員工素質(zhì)低、士氣低落，工作質(zhì)量很差。

　　事實上管理階層才是造成質(zhì)量不良的最大原因，在第一線上的員工的表現(xiàn)固然很容易被挑出錯誤，但他們的一舉一動卻是深受上層管理者計劃及行動的影響。

　　誤區(qū)五

　　┃ 質(zhì)量是質(zhì)量部所該做的事

　　很不幸許多質(zhì)量體系同仁也認為該對公司的質(zhì)量負責，比如說產(chǎn)品退回廠內(nèi)后，大家通常不太追究生產(chǎn)和研發(fā)部門的問題出在哪里，卻認定這是質(zhì)量部門的錯。

　　生產(chǎn)部門振振有詞地以為自己每天生產(chǎn)這么多東西，當然會有不良品產(chǎn)生，這種謬誤可謂深入人心。

　　其實質(zhì)量部的工作是用各種可行的方式，盡量客觀準確的測試及評估各部門的工作是否符合明定的標準要求，他們激勵大家，培養(yǎng)大家“以改進質(zhì)量為己任”的積極態(tài)度，并安排適當?shù)慕逃坝?xùn)練計劃，但他們并不能替其它部門做自己應(yīng)該做的事。

　　公司在質(zhì)量上最大的問題在于管理層不肯正視問題的根源。

　　管理層普遍采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法來處理問題，其實這就像擠壓氣球，這里扁了，另一邊又鼓了起來。這無疑是阻礙公司進步的最大障礙。

　　我們往往到問題叢生，甚至于財務(wù)發(fā)生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。對公司而言，則是非到市場受影響，利潤消失時才發(fā)現(xiàn)錯誤。

　　公司（工廠）目前要有效的達到質(zhì)量管理的目標，必須由最高管理階層開始做起，因為最高管理階層是公司（工廠）的靈魂，為公司（工廠）設(shè)立目標并推動下屬完成。

　　唯有高層管理者肯定品質(zhì)管理的價值，率先積極參與及承諾，并且組織專業(yè)的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃。

　　通過獎勵有成就的人員，并持續(xù)不斷的執(zhí)行和改進，來面對變化莫測的外部環(huán)境，這樣質(zhì)量管理才能真正得到落實而非流于形式。