當豐田英二和他的管理層于1950年到美國工廠進行為期12周的考察 時，他們原本預期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事 實不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，批量生產(chǎn)方法自30年代到當時，根本沒有太 大改變，而且事實上這種方式本身存在許多缺點。

他們看到許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量產(chǎn)品堆放儲存，要稍后才會被送到另一個部門，以更大的設(shè)備處理此產(chǎn)品，然后又堆放儲存一陣子，再送到下一個環(huán)節(jié)。他們看到這些間斷的流程步驟都以批量生產(chǎn)為基礎(chǔ)，各工序之間的脫節(jié)導致大量材料變成等待輸送的存貨，他們看到高成本的設(shè)備，以及所謂降低每單位平均成本的“效率”，就是使設(shè)備不停地生產(chǎn)、員工不停地生產(chǎn)。他們也看到傳統(tǒng)的考核制度獎勵那些生產(chǎn)更多原料與零部件，并使設(shè)備與員工不停忙碌生產(chǎn)的經(jīng)理人，這導致了生產(chǎn)過剩和流程的不均衡，大批量產(chǎn)出來的東西中可能隱藏著問題，堆放在那兒數(shù)周而未被發(fā)現(xiàn)。

這種工作場所缺乏組織與控制，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原料，工廠看起來更像是倉庫。這一切看在他們眼中，并未使他們感到絲毫的欽佩驚嘆；相反，他們看到了迎頭趕上的機會。

    對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特公司生產(chǎn)力”的工作并不是要他設(shè)法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改善豐田的制造方法與流程，不過，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪美國，向競爭對手學習，他也研讀亨利·福特的著作《今天與明天》，畢竟，他相信，豐田必須要掌握的東西之一是連續(xù)的流程，在當時，最好的模范是福特的移動式組裝線。亨利·福特突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計出新的批量生產(chǎn)方式以應(yīng)對20世紀早期的需要。批量生產(chǎn)方式的成功，其重要能力之一是創(chuàng)造出精確的機器工具與可以交替的組件。福特也應(yīng)用泰勒首創(chuàng)的科學管理原則，高度倚重對時間的研究、非常專業(yè)化的員工工作設(shè)計，把工程師負責的規(guī)劃和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開來。

    在《今天與明天》一書中，福特也提到了維持整條生產(chǎn)線無間斷地制造輸送原料、流程標準化，以及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但福特公司卻并未確實做到。福特公司生產(chǎn)數(shù)百萬輛T型車，隨后，A型車使用相當浪費的批量生產(chǎn)方法，在整條價值鏈上囤積了大量在制品存貨，把這些在制品（即零部件與物料）硬推向下一道工序。豐田看出這一點是福特的批量生產(chǎn)的固有缺點，豐田沒有資本可以負擔這樣的浪費，它沒有倉庫、工廠空間與資金，它不能只大量地生產(chǎn)一種車款，不過，它可以汲取并應(yīng)用福特原始的原材料連續(xù)輸送流程概念（如同組裝線所展示的作業(yè)流程），發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而彈性變化，且同時又能提高效率的單件流作業(yè)。欲達到靈活彈性，必須使員工諳熟于持續(xù)改善的流程。