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投資未來， 從投資員工開始！投資員工，才是企業投資管理的未來！
企業的真正財富是什么？在眾多日本企業家心中，員工才是企業真正的財富。員工也是企業的所有經營資源中，能夠不斷創造新價值的寶貴源泉，投資自己的員工，正是投資企業發展的未來。
雖然這種觀點未必能被中國企業家一下子認同，但是我理解它所體現的是企業的根本利益，也事關企業持續發展的長遠利益。中國有句老話：“留得青山在，不怕沒柴燒”。我們企業的青山，不是廠房、設備，甚至不是金錢，而是能夠高效利用這兩種經營資源的第三項：人。在用工環境“日益嚴峻”的情況下，我們反倒要認清楚：如果把我們企業經營的“青山”丟掉了，我們真的就會斷了煙火，無法生存了。
金融危機之前，很多中國企業面臨良好的市場環境，或許對于員工和人工費用的意識還比較淡薄。金融危機之后雖然很多市場更加旺盛，但是被轉嫁了危機之痛的農民工返鄉創業等造成的“用工荒”，應該能讓各個企業冷靜地思考一下了，下一步必須搶占先機，通過培養各層員工，構建強健的現場（包括部門），形成更強大的組織能力，以及應變外部市場變化的能力，才能面對更不可知、更大的風浪。
當然，有了這樣的意識，很多企業家依然會有所疑問，那就是：如果我培育出很多優秀的人才，但最后他卻離開了我們的企業，這豈不是很不劃算嗎？我覺得：這種擔心可以理解，但卻是多此一舉的。因為如果我們認同員工是企業最大的財富，應該理解企業的核心競爭力是“不斷培養優秀員工的組織機制和能力”。如果在通過管理改善革新活動不斷培養人才的過程中，形成了獨自的培訓教育機制和能力，真正的優秀人才是不會被挖走的，他們能夠認識到堅守下來對自己意味著更大的價值和意義。從另外一個角度來講，如果一個企業僅僅依靠空降兵來拯救的話，這樣的企業前途一定是岌岌可危的。
我知道的一些企業，由于處于快速發展期，不得已空降了不少高管，包括：人力資源總監、采購總監等關鍵崗位。但是，走馬燈似地換了不少，沒能做成什么事情。損失的高薪不說，這些關鍵的業務停頓下來造成的隱性損失，不知是否計算過？
管理的對象，首先是人。從基層的班組長開始，首要學習的是如何處理好工作中的人際關系，最大限度地調動部下的積極性。從這個意義上講，比起專業技術而言，管理能力、職位越高，越是如此。管理能力的發揮，更多地依賴于公司的規章制度、基準標準，再到管理的機制，直至公司的價值觀和文化。如果這些方面是良性的，能夠持續改善的企業文化和價值觀，就能夠培養出符合公司發展需要的適用之才。反之，這些方面存在問題如果想要改變，則只能依賴于老板、經營高層的價值觀的變化，而非空降兵。
誠如管理大師杜拉克在其早期著作《公司的概念》一書中所言：公司必須具備能從普通成員中培養和選拔管理者的機制和能力。必須理解這一點，不要寄希望于某一個人在某一個崗位的加入改變公司的管理效率和水平，企業必須自己建立一套適合自己的并具備不斷完善能力的機制和體制，才能不斷發展。
很多企業在推進TPS（豐田生產方式）活動時，不愿意理解“TPS首先是培養人才”的活動，認為“我花了這么多的錢，你就告訴我是培養人才？那我不如去學校、去外面直接招聘人才！”真正的TPS活動，首先是人才培養活動，在培養的過程中構建自己的人才培養體制和機制，形成自己的持續培養優秀人才的能力，才能有自己的真正的核心競爭力。
博革咨詢希望我們的企業家看到，工資水平越是上升，越是需要通過各種方法將員工真正留下來，不斷培訓，提升其技能和積極性，培養其改善的能力，讓企業的付出得到更多的回報。只要我們對員工比以前、比別家企業好上一點點，員工所能回報給企業的，將是十倍、百倍。
企業的真正財富是什么？在眾多日本企業家心中，員工才是企業真正的財富。員工也是企業的所有經營資源中，能夠不斷創造新價值的寶貴源泉，投資自己的員工，正是投資企業發展的未來。
金融危機之前，很多中國企業面臨良好的市場環境，或許對于員工和人工費用的意識還比較淡薄。金融危機之后雖然很多市場更加旺盛，但是被轉嫁了危機之痛的農民工返鄉創業等造成的“用工荒”，應該能讓各個企業冷靜地思考一下了，下一步必須搶占先機，通過培養各層員工，構建強健的現場（包括部門），形成更強大的組織能力，以及應變外部市場變化的能力，才能面對更不可知、更大的風浪。
當然，有了這樣的意識，很多企業家依然會有所疑問，那就是：如果我培育出很多優秀的人才，但最后他卻離開了我們的企業，這豈不是很不劃算嗎？我覺得：這種擔心可以理解，但卻是多此一舉的。因為如果我們認同員工是企業最大的財富，應該理解企業的核心競爭力是“不斷培養優秀員工的組織機制和能力”。如果在通過管理改善革新活動不斷培養人才的過程中，形成了獨自的培訓教育機制和能力，真正的優秀人才是不會被挖走的，他們能夠認識到堅守下來對自己意味著更大的價值和意義。從另外一個角度來講，如果一個企業僅僅依靠空降兵來拯救的話，這樣的企業前途一定是岌岌可危的。
我知道的一些企業，由于處于快速發展期，不得已空降了不少高管，包括：人力資源總監、采購總監等關鍵崗位。但是，走馬燈似地換了不少，沒能做成什么事情。損失的高薪不說，這些關鍵的業務停頓下來造成的隱性損失，不知是否計算過？
管理的對象，首先是人。從基層的班組長開始，首要學習的是如何處理好工作中的人際關系，最大限度地調動部下的積極性。從這個意義上講，比起專業技術而言，管理能力、職位越高，越是如此。管理能力的發揮，更多地依賴于公司的規章制度、基準標準，再到管理的機制，直至公司的價值觀和文化。如果這些方面是良性的，能夠持續改善的企業文化和價值觀，就能夠培養出符合公司發展需要的適用之才。反之，這些方面存在問題如果想要改變，則只能依賴于老板、經營高層的價值觀的變化，而非空降兵。
誠如管理大師杜拉克在其早期著作《公司的概念》一書中所言：公司必須具備能從普通成員中培養和選拔管理者的機制和能力。必須理解這一點，不要寄希望于某一個人在某一個崗位的加入改變公司的管理效率和水平，企業必須自己建立一套適合自己的并具備不斷完善能力的機制和體制，才能不斷發展。
很多企業在推進TPS（豐田生產方式）活動時，不愿意理解“TPS首先是培養人才”的活動，認為“我花了這么多的錢，你就告訴我是培養人才？那我不如去學校、去外面直接招聘人才！”真正的TPS活動，首先是人才培養活動，在培養的過程中構建自己的人才培養體制和機制，形成自己的持續培養優秀人才的能力，才能有自己的真正的核心競爭力。
博革咨詢希望我們的企業家看到，工資水平越是上升，越是需要通過各種方法將員工真正留下來，不斷培訓，提升其技能和積極性，培養其改善的能力，讓企業的付出得到更多的回報。只要我們對員工比以前、比別家企業好上一點點，員工所能回報給企業的，將是十倍、百倍。
作者：博革咨詢
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