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Champion任何改進(jìn)活動的進(jìn)行都不會是一帆風(fēng)順的， 尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪的決心，對成功與否至關(guān)重要。
1、缺少激勵機(jī)制
企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本， 如果充分利用他們的知識和才能， 可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺， 所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機(jī)制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶， 然而他們沒有得到充分的重視或重用， 使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴(yán)重問題。
2、評審與授權(quán)不足
實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)已經(jīng)很多。評審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推動與拉動
根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法， 要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門， 進(jìn)而具體到每個人， 即目標(biāo)管理， 以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標(biāo)都達(dá)到要求， 公司的整體經(jīng)營目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)， 往往就需要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法， 將流程合理化， 提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章。
4、財務(wù)支持
六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟(jì)效果客觀的評估。效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感， 失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪 的效果， 失去真實性。此外， 財務(wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟(jì)效果的確認(rèn)，改善后期可能會發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)效果， 白白浪費了人力、物力和財力資源。
5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?/strong>
目前很多企業(yè)的CEO們都認(rèn)識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在G E公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功， 它能幫助企業(yè)達(dá)到突破性的效果， 于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運動，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進(jìn)行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。
6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下， 在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的， 因為常常會觸及到個別人的利益， 比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘， 更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生， 提高人員的認(rèn)識， 強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要了。
7、開源與節(jié)流并存
六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求六西格瑪，3σ或許正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。
8、必要的投資
六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ?在流程改善方法論的同時， 運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“ 自學(xué)成才”，在活動初期需要進(jìn)行大量的人員技能培訓(xùn)，具體操作時可送員工外訓(xùn)，引進(jìn)專業(yè)人員（外部/外公司現(xiàn)有的BB等） ,當(dāng)然也可借助專業(yè)咨詢公司的幫助。總之，這是一項高回報率的投資項目。關(guān)鍵問題是如何去推動并具體實施項目的改進(jìn)工作。
1、缺少激勵機(jī)制
企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本， 如果充分利用他們的知識和才能， 可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺， 所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機(jī)制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶， 然而他們沒有得到充分的重視或重用， 使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴(yán)重問題。
2、評審與授權(quán)不足
實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)已經(jīng)很多。評審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推動與拉動
根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法， 要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門， 進(jìn)而具體到每個人， 即目標(biāo)管理， 以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標(biāo)都達(dá)到要求， 公司的整體經(jīng)營目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)， 往往就需要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法， 將流程合理化， 提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章。
4、財務(wù)支持
六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟(jì)效果客觀的評估。效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感， 失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪 的效果， 失去真實性。此外， 財務(wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟(jì)效果的確認(rèn)，改善后期可能會發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)效果， 白白浪費了人力、物力和財力資源。
5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?/strong>
目前很多企業(yè)的CEO們都認(rèn)識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在G E公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功， 它能幫助企業(yè)達(dá)到突破性的效果， 于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運動，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進(jìn)行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。
6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下， 在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的， 因為常常會觸及到個別人的利益， 比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘， 更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生， 提高人員的認(rèn)識， 強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要了。
7、開源與節(jié)流并存
六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求六西格瑪，3σ或許正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。
8、必要的投資
六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ?在流程改善方法論的同時， 運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“ 自學(xué)成才”，在活動初期需要進(jìn)行大量的人員技能培訓(xùn)，具體操作時可送員工外訓(xùn)，引進(jìn)專業(yè)人員（外部/外公司現(xiàn)有的BB等） ,當(dāng)然也可借助專業(yè)咨詢公司的幫助。總之，這是一項高回報率的投資項目。關(guān)鍵問題是如何去推動并具體實施項目的改進(jìn)工作。
作者：博革咨詢
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