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　　很多民營企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。但是要明白一點，顧問會受到以前的工作背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。比如某個設備上的改善，顧問更多地是從改善方法，改善思路等方面提供引導，如果要求其給出非常具體的改善辦法，除非顧問有這個行業背景，否則是不太現實的。最了解企業情況的永遠是企業自身。

　　不管是引進顧問還是招聘專職的項目負責人，要認識到都是以引導傳授管理專業知識為主，需要公司內部自己發動全員參與學習，并配合準時完成顧問交辦的工作，在顧問和項目負責人輔導時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問和項目負責人更多只是扮演催化角色，落實需要內部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問和項目負責人只是醫生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業自身身體的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。

　　精益活動中所指的問題是跟理想的差距或者跟標竿的差距。推進精益活動過程中，會透過產品價值流以及精益成熟度做橫向流程與縱向水平的診斷，來尋找企業存在的差距，發掘問題，從而產生各種大中小項目來進行改善。要改變觀念，企業中存在的問題不應該理解為負面的，要非常積極地看到改善的機會，將問題看做財富，是需要表揚的。

　　中國人習慣問責制，導致報喜不報憂，問題都喜歡藏著腋著，不過慢慢地隨著觀念的改變，現在很多負面的新聞也逐漸在增加，這是一個好的趨勢。只有坦然面對問題，將問題如實正確地呈現在大家面前，才能讓團隊從對立變的互相合作，才會有機會去改善。如果坦然面對問題的勇氣與心胸都沒有的話，談改善都是空談。

　　精益的推進過程，就是暴露問題解決問題的過程。是一種將問題特別突顯出來“惡心”人的學問，是問題的可視化。另外，推進精益過程中，也不要預設問題。天不設牢，人心自設。要有“天要下雨，那就打傘”的認知，碰到問題，去解決問題就對了。這是一種正向思維，一種彎腰做事的哲學。是“我”能為這個問題的解決做哪些事情，采取哪些具體行動。而非推托因為“別人”無法做到的拙劣理由來逃避自己可以在解決該問題上做出的努力。再次，解決問題并非是片面追求大的改善項目，博革精益管理更看重點滴的小改善。比如某個工作站某顆物料擺放位置的調整，縮短取放距離，避免轉身等等。這些小改善可以立刻動手。不但簡單而且常識性，只要對作業員稍做培訓就能掌握，卻可以調動最底層員工的參與改善的積極性。