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    隨著市場競爭日趨激烈，企業對管理水平的要求也越來越高，越來越多的企業開始認識到粗放式管理的諸多弊端和對企業發展的不良后果。所以，通過各種各樣的方式強化對企業的管理，悄悄地向更為科學、有效的精益管理過渡。

    精益管理強調的是將管理工作做精、做細。“精益管理”它沒有固定的模式，在《細節決定成敗》一書中，汪中求老師將精益定義為一種意識，一種態度，一種思想，一種文化。

    企業要實施精益管理，首先在于管理理念的認同與接受，在于能否打破企業長時期形成的粗放式管理的“思維瓶頸”，摒棄“領導式管理”、“經驗管理”和“管理隨意性”等原有的管理觀念和習慣，重新定義管理，建立新的管理思想體系。

    成功的精益管理變革首先是思想的革新，再是堅定的信念，最后才有企業舊有行為、文化和不良習性的革除，這是實施精益管理的出發點，也是歸結點。從粗放式管理向科學、精益管理過渡，我們不能簡單的從字面理解，將精益視為杜絕浪費、細節管理，量化控制等等。精益管理的核心是文化改造和習性改造，是要憾動企業人的管理觀，打破習慣和文化的堅冰，這是精益管理變革的難點，也是重點。正是這一點，眾多的企業在實施精益之前，沒有認識或沒能充分評估，致使大量投入人力、物力和財力，實施的精益管理變革，最終禿廢，無功而返。

    企業的浪費、不重細節、缺乏數據只是粗放式管理的表現，員工早已習慣了的差不多就行，領導們早已習慣了的經驗管理，那不僅是根深蒂固的頑疾，更是文化和習性的垢病。因此，精益管理前期，大家對精益思想的認同不能取代對精益思想理解的正確性，不能說明大家對精益管理變革做好了充分準備，于是，理解的差異也成了精益推行的障礙。

    多年來，博革咨詢一直在從事精益管理實踐，我們以為，精益管理實踐類同于企業文化同心圓之說。企業文化是一個企業以物質和行為為載體的各種精神現象，那么它的核心是企業精神，企業價值觀，它在同心圓最核心的位置。

    精益管理實踐與企業文化同心圓理論沒有本質區別，正是以精益管理思想為軸心，以管理方法、工具、手段和思路為半徑展開的變革活動，形成各類規章制度、作業流程、動作標準的文本與現實的工作效率、行為習慣、工作環境等。見下圖：

    這個圖共分為三層，核心層是管理思想，中間層是管理的工具和方法，外在層是管理的表現。管理思想是源動力，思路、方法、工具和手段都是精益管理變革實施的保障，它起紐帶作用，把管理思想和管理動作有機地結合成一個整體，帶動運轉。

    從上面兩個圖來理解，精益管理的實質是一種管理思想在企業行為的全面滲透，是一場以精益思想為核心理論指導，展開的全員參與的價值重塑與文化重塑的運動，并最終帶來流程增值、作業增值、企業競爭力增強的變革效果。故此，我們不建議企業自己主導實施精益管理變革，主要原因有三點：

    其一，精益管理變革的對象是企業本體和企業的每個人，包括老板和高管都不能置身事外。變革的發動者如果是企業老板和高層，就賦予了企業老板和高管層既是變革主體，又是變革客體的雙重身份，由于企業老板、高管層與員工屬于一個利益群體，當利益的糾葛一旦產生，老板和高層都處于不利位置，常常造成企業核心人才的異動與流失。

    其二，精益管理變革的核心是文化與習性的重塑，而中小企業文化即是老板文化，員工習性即管理層習性，企業自己主導變革，將令老板與高管層十分尷尬。因為老板和高管就是企業文化和習性的載體，當他們站在變革主導者的位置上時，員工需要看到一種全新的形象，只有這種全新的形象才能讓員工認識到高層的變化，才能帶動員工一起走。而在一夜之間，讓我們的老板和高管發生如此大的變化，這幾乎是不可能的事情。

    其三，精益管理變革是個漫長復雜的過程，需要大量專業知識和工具運用，需要對企業的問題作出專業、客觀、深刻的剖析，需要對變革環境作出利弊權衡，并以現實出發，制定系統的解決措施與方案。這對于不曾參與精益管理變革的企業高管層，無疑是個挑戰。

    精益管理變革的過程是持續改善的過程，是始終發動員工參與的過程，是既要肯定當下的成績又要否定過去不足的過程，作為企業變革主導者，把握這個火候與力度，也有相當的難度。

    基于上述認識，許多企業開始聘請外界咨詢公司協助，幫助實施精益管理改造，這是企業自身的一種進步。在精益管理變革的實戰中，我們依照組織模型，變革管理的流程步驟，琢磨出由管理思想，創建出變革組織，再結合運用“等距離管理系統”等工具和方法，形成了富有成效的精益管理變革模式。

    咨詢公司一般具有許多成功的經驗，也有成熟的模式。但要完全發揮咨詢公司的力量，成功實施精益管理變革和文化變革，全面提升企業競爭力，還要避免走入兩個誤區：

    一、角色與身份的認識誤區。在咨詢合作關系確定后，企業老板與咨詢公司誰來主導企業精益管理變革活動，常常是企業老板與咨詢公司工作組爭論的焦點。老板以為，公司花錢請咨詢公司來服務，自己是客戶，咨詢團隊是提供服務的人，所以，咨詢應該尊重消費者意見；另外，以咨詢團隊不熟悉本行業為由，不愿將主導權交給咨詢工作組。

    這種認識誤區，主要還是沒有正確理解什么是管理變革導致的。

    首先，精益管理變革的核心是企業管理運作模式的改進與員工行為與習性的改造，如果項目組不能全面統籌實施，不能約束企業老板，改變老板的觀念與行為，又如何改變屬下廣大員工，實現精益管理的全面滲透？

    其次，咨詢式管理變革本身是一種管理研究，管理創新活動。是在了解行業特征與經營管理利弊后，運用科學管理理論與方法設計的管理動作，嫁接于包含行業屬性、企業特征的管理模式。其本身并沒有構成沖突，是一種遞進補充的關系。

    其三，不存在企業是客戶，咨詢項目組是服務方的業務關系。企業與咨詢公司簽訂咨詢服務協議，這種業務合作關系僅存在于兩個公司之間，是公司與公司在做利益交換。但作為咨詢項目組而言，雖受公司派遣，但咨詢項目組是從管理專業角度、變革的角度在看企業。咨詢項目組的工作是實施精益管理變革，是專家組。所以，咨詢項目組與企業的關系是變革主導方與被變革方的關系，是教與學的關系。

    咨詢項目組的主導權是一種絕對權威，沒有這個權力，將無法改變任何人、任何事。

    制度建設、流程建設、標準化管理不是做文本，定制度文件。這個觀點我們已經提出好幾年了，但還是有很多企業沒有意識到這其中的區別，也沒有認識到總經理（總經理由老板兼任的崗位）也是公司員工，同樣要遵守制度。反認為制度管理就是約束下面的員工，自己應該凌駕于制度之上，或者游離于制度之外，這是精益管理變革的另一個誤區，也是精益推行的阻力。

    制度管理是規范化、精益管理的基礎，而建立一套標準化、規范的制度管理體系并不是想做就能做好的，也不是簡單的設計、討論和公告就是制度管理。制度管理首先是樹立制度的權威，主動用制度作為企業員工的行為準則，培養員工遵守制度，按規定做事的習慣。在這一點上，總經理也是無法置之度外的。一個公司是“制度治”還是“人治”，關鍵的區別在于員工是否按流程制度做事和上級的指示做事！

    制度管理，總經理崗位首先要走下“神壇”，摒棄身份的“特殊性”，摒棄家長式管理、幫會式管理的觀念，將自己置身于制度管理的權威之下，才能借精益管理變革之勢，實現鳳凰涅槃、火中蛻變。否則，誰也無力把它變成一個規范管理的現代企業。

    面對這種企業，只有總經理放棄了“老大思想”，精益管理變革才有出路。只有放棄個人權杖，制度管理和人情管理才能相得益彰，互相補充，才能在新的經營理念和管理理念的基礎上，結出制度管理的累累碩果，才能贏得精益管理的最后勝利。