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    博革咨詢通過近幾年的精益生產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人越來越重視降庫(kù)存的重要性了，但有時(shí)候往往操之過急，采取一些比較“激進(jìn)”的方式，期望快速見效。然而降庫(kù)存必然是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，需要在企業(yè)的內(nèi)部和外部整體協(xié)調(diào)，切忌只為了眼前的利益而采用一些“治標(biāo)不治本”甚至“飲鴆止渴”的方式。
    
    下面，我們就列舉一些真實(shí)的負(fù)面方案及其帶來的問題，以供大家參考與思考。
    
    1、原材料到貨不入賬
    
    這種做法不會(huì)停止下原料訂單，供應(yīng)商還是按時(shí)送貨，但是原料到庫(kù)后并不入系統(tǒng)賬，而是等到了下一個(gè)月初再做賬入庫(kù)。
    
    這種做法也可以讓原料只有消耗沒有增加，和案例一的情況有些類似。
    
    弊端是會(huì)造成系統(tǒng)庫(kù)存數(shù)量的混亂。由于沒有及時(shí)做入賬，系統(tǒng)在過賬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)各種錯(cuò)誤問題。
    
    原材料已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)用，加工完成，入了成品庫(kù)，但是還沒有入賬。系統(tǒng)在做倒沖Back Flush的時(shí)候，由于沒有足夠的庫(kù)存來扣減，原材料就會(huì)出現(xiàn)負(fù)數(shù)。
    
    當(dāng)事人隔天可能還記得這事兒，但等過了幾天就可能已經(jīng)忘記了。再做入賬的時(shí)候，當(dāng)事人就沒辦法把當(dāng)時(shí)系統(tǒng)里的錯(cuò)誤情況再修正，從而導(dǎo)致系統(tǒng)庫(kù)存和實(shí)物對(duì)不上了。
    
    在做庫(kù)存盤點(diǎn)的時(shí)候必然會(huì)造成大量的庫(kù)存差異，由于相隔時(shí)間久了，有些差異變得很難解釋清楚。
    
    2、用空間換庫(kù)存
    
    這種情況以進(jìn)口原料為主，具體的操作方式是進(jìn)口貨物到港后，先不急于運(yùn)到公司，而是存放在貨代或是卡車公司的倉(cāng)庫(kù)里。
    
    等到生產(chǎn)需要使用這些原料的時(shí)候，再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)里提貨。這些貨代和卡車公司的小倉(cāng)庫(kù)儼然是成了企業(yè)的額外的倉(cāng)庫(kù)，貨物存放在那里還可以不入賬。
    
    這種做法的問題在于會(huì)產(chǎn)生額外的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，而且也不利于貨物的存儲(chǔ)保管。
    
    貨代或卡車公司的倉(cāng)庫(kù)一般都很小，只適用于Cross dock的簡(jiǎn)單快速操作，并不是一個(gè)提供給貨主長(zhǎng)期存放貨物的場(chǎng)所。
    
    特別對(duì)于一般有溫濕度要求的貨物是沒辦法保障存儲(chǔ)條件的，長(zhǎng)期存放可能導(dǎo)致貨物失效，變成廢品。
    
    3、一刀切式的停止下訂單
    
    一般來說，企業(yè)財(cái)務(wù)都是在月底關(guān)賬，庫(kù)存統(tǒng)計(jì)也是以月底統(tǒng)計(jì)的結(jié)果為準(zhǔn)，所以庫(kù)存的結(jié)果是一個(gè)時(shí)點(diǎn)數(shù)。
    
    在關(guān)賬的前幾天停止下原材料采購(gòu)訂單，是企業(yè)經(jīng)常使用的一個(gè)方法，這樣可以讓供應(yīng)商在月底前不會(huì)再送貨，原材料只有消耗沒有入賬，庫(kù)存也就這樣子降下來了。
    
    這種做法的弊端是會(huì)造成庫(kù)存的不配套，極有可能會(huì)出現(xiàn)缺料的情況，從而影響到生產(chǎn)和銷售的業(yè)績(jī)。
    
    同時(shí)，由于上月末沒下訂單，導(dǎo)致這個(gè)月初會(huì)給供應(yīng)商額外的訂單量。這種做法會(huì)對(duì)下游的供應(yīng)商造成一種虛假的需求波動(dòng)，并產(chǎn)生逐級(jí)放大的牛鞭效應(yīng)。
    
    4、把原料退回給供應(yīng)商
    
    這種做法個(gè)人認(rèn)為是最極端也是最不可取的方式。供應(yīng)商把貨物送到客戶手上就可以開票，然后準(zhǔn)備收貨款了。
    
    客戶把沒有任何質(zhì)量問題的貨物退回給供應(yīng)商，這是一種傷害上下游協(xié)同合作關(guān)系的行為，并且非常地短視。
    
    要在企業(yè)之間建立相互信任合作的關(guān)系是很不容易的，需要依靠雙方在長(zhǎng)年累月的合作中積累起來的。但是想要?dú)У暨@種信任卻不是困難的事情，只要做幾件損人利己的小事就可以了。
    
    俗話說，好事不出門惡事行千里，如果客戶真的做了，其他的供應(yīng)商很快都會(huì)知道，真可謂是得不償失。
    
    庫(kù)存水平代表了企業(yè)管理的水平，庫(kù)存高企表明了企業(yè)有很多內(nèi)部和外部的協(xié)同合作流程沒有理順。
    
    企業(yè)必須非?？陀^地認(rèn)識(shí)到自身存在的問題，采取現(xiàn)實(shí)可行的方法，協(xié)同供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)做起才能有效地降庫(kù)存。
    
    如果庫(kù)存的管理者急功近利，每天只盯著庫(kù)存數(shù)字，不采取任何改進(jìn)措施，一旦庫(kù)存上升就開始焦慮。
    
    對(duì)于庫(kù)存冗余的問題，需要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，找到問題的根本原因，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，跟蹤改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。