l 客戶至上

　　站在客戶角度上定義價值，這是精益變革中對客戶至上的一種闡釋。

　　一般我們愿意把客戶分成2種客戶，一種是外部客戶，還有一種是內部客戶。這里講的外部客戶指的是企業產品的最終使用客戶或終端客戶；內部客戶指的是企業內部各大運營流程中后工序人員對前工序來比較、相對的概念。

　　增值或價值有不同解釋，我們對它的認識有以下幾種：

　　1) 信息或物理材料被轉化成為客戶所需要的形態過程；

　　2) 在客戶立場上有價值的活動；

　　3) 對客戶很重要, 客戶愿意為之付出；

　　4) 一次性把工作做好、做對；

　　我們在對設計、制造、維持過程中的每一個工作以客戶的角度進行提問：“本工作或操作是否創造價值？”，若沒有，那么就是浪費，我們就應該積極的思考、行動，尋找消除現階段存在浪費的方法。 　　l 長期思維

　　我們所規劃的精益變革工作一定是要基于為達成企業長遠規劃為目的的，不能僅僅考慮當前的利益，及時受到包括財務指標在內的業務壓力，也要把精益變革作為長期發展的決策。

　　精益變革對企業績效的影響是持久的，與他的投入相比一般是延后的。豐田汽車推進持續改進將近30年后，其成果才在日本國內引起重視，推進40年后在全球引起豐田模式的效仿大潮。如果說精益變革推進所有目標僅僅是為了當期的指標變化或者說當年的績效考核，那么這種變革是不能持久的。冰凍三尺非一日之寒，解決企業變革事宜時也要有長期的規劃及行動。

　　比如推進5S來說吧，很多企業把5S推進工作當做是一種大掃除行動，只要定崗、定時進行相關區域的掃除就可以了，對5S的功效簡單的認為就是為了保持現場環境的干凈整潔。我們推進5S短期目的確實是現場的整潔，但長期目的是讓我們的員工培養關注自己的工作領域、尋找浪費發生源、確保一次性把工作做到位的能力及水準。若只考慮短期目的，那么把現場打掃工作外包是最好的選擇，尤其是生產任務緊張的時候，因為我們員工可以把5S的時間省下來多生產一個產品，對企業來講是多了一份收入。但長此以往，會形成我們員工除了自己生產的產品數量以外，其他事情一概不管或不關注的局面。這種狀態下我們會發現，現場質量問題越來越多了，設備故障率越來越高了，現場庫存越來越多了等等很多不可預知的問題爆發式增長。