當企業決定開發預測系統時，有幾個問題需要確定。

　　預測時間跨度設為多久？

　　對進行3個月的滾動預測，目前國內多數公司都認識到其必要性，這個工作一般是分配給銷售部門進行，三個月的預測用于主計劃以及零部件采購。但銷售部門通常抵制進行12個月的預測，認為12個月的預測與實際相差大，預測沒有意義。 　　博革咨詢建議至少進行12個月的預測，可以幫助生產部門提前規劃設備能力，人員需求，進口的長周期零部件采購，成品倉庫的需求。國內很少有公司系統的正規的利用4-12個月的數據來進行運營規劃，而正是這個期間的預測是設備投資以及均衡產能的關鍵。

　　這里舉2個例子，博革咨詢輔導過的一個家具企業，實木家具和板式家具最初是按50%，50%來策劃的設備產能和人力配備，由于實木產品價格較高，市場接受度低，逐漸的演變為實木只占25%，板式75%；機加工設備以及總裝產線基本都可以通用，油漆房設備需要調整，而且工人需要重新進行技能培訓，導致在2-3個月內效率低下，無法滿足出貨需求。

　　另外是一個鑄造公司，由于和歐盟的反傾銷案子中獲勝，有幾個月的免稅時間，突然之間部分分廠的產能不足，雖然公司有另外一部分車間閑置，而要充分利用這個產能需要對相關產品和設備的部分專用工裝進行投資，所有的人都忙于救火。如果該企業進行了4-12月的中期預測，這個現象就能避免。如果只做1-3月的預測，每個月的產銷平衡會只會圍繞近期銷售來討論，可能市場端早有一些征兆，但市場端未定量體現在數據上，生產端也無法定量估算市場的變化對產能的影響。

　　預測時間段是如何劃分？

　　預測時間段的劃分要看企業所處的行業。很明顯，面包房的預測區間要劃分到天，要預估轉天的銷量，要考慮天氣，周幾等信息。對多數行業，博革咨詢認為周預測是最合適的方式。有些企業進行月預測，然后將預測數據平均分到各周，在國外這種方式相對合理，但這種預測方式在國內企業不可取。國內的企業月初和月末的出貨量波動往往很大。如果只是簡單的將月預測均分為周預測，主生產計劃是無法利用這個預測作為輸入或者必須持有很高的成品安全庫存。

　　預測的層級，預測在SKU上還是在產品族上

　　預測在SKU上還是產品族上這個問題無定論，要結合產品特征，預測的使用目的來確定。預測的產品層級的確定經常是銷售和生產，采購爭論的一個焦點。銷售部門總希望在高層級上進行預測，而生產計劃和采購則多數希望在預測越細致越好。

　　汽車行業是按照產品族來進行預測，例如會對賽歐預測整體的滾動40周的每周銷量。然后通過比例分配到具體車型，例如自動/手動 60:40；做預測時基本不細化到顏色，具體的顏色在接收訂單時確定。汽車行業這么推行的理由是所有的顏色件都要求供應商本地生產。

　　但對于雀巢生產的速溶咖啡產品的預測必須做到SKU上，速溶咖啡的生產環節很短，但外面的塑料包裝種類繁多，生產周期很長，而且包裝形式更新換代極快，供應商都是按照訂單來生產，預測速溶咖啡整體的銷量對制造廠的采購計劃是沒有什么意義。

　　諾維信所生產的工業酶，其預測是在產品上。其將包裝物劃分為從小到大的5個規格尺寸，按照歷史使用比例購買包裝物，然后根據客戶需求灌裝產品并最終打印標簽貼在包裝箱上。由于不同的產品密度有差異，同樣的包裝其產品重量可能是15KG,18KG,20KG不等。