2016年下半年原材料價格瘋狂漲價，到了年底，一向?qū)r格非常敏感的各大家電企業(yè)都紛紛表態(tài)要漲價。這些直接面對終端消費者的企業(yè)，可以用調(diào)整市場售價的方式，把成本的上升因素嫁接到消費者，從而確保企業(yè)的合理利潤，而作為“夾心層”的眾多中小民營企業(yè)，他的成本上升從哪里去消化。它可以提高售價嗎？這是“不可能完成的任務(wù)！”，就算有些客戶接受漲價，但它的漲幅與原材料的實際漲幅是完全不成比例的。當(dāng)原材料價格下滑的時候帶來的收益跟中小民營企業(yè)沒有什么關(guān)系，因為他們的“上帝”，以原材料市場價格調(diào)整為由，隨時調(diào)整采購單價，無論前期采購合同怎么簽訂都沒有關(guān)系，只要你想繼續(xù)跟“上帝”交易，你必須服從。

　　那么2017年怎么辦，2016年利潤已經(jīng)很低了，如果不再繼續(xù)壓縮成本，2017年還能熬過去嗎？

　　成本必須要壓縮，而且肯定能夠壓縮，就像“干毛巾也要擰出水”一樣，只要你合理的應(yīng)用方法，每年持續(xù)降低10%以上的制造成本是絕對可以實現(xiàn)的。今天簡單跟大家探討博革咨詢的“精益成本”方法論，供大家參考使用。
　　博革咨詢認為首先要重新認識成本管理的核心理念，我們認為應(yīng)該從傳統(tǒng)的成本會計理念跳轉(zhuǎn)到成本壓縮的理念，即把企業(yè)的成本劃分為可控成本和不可控成本，之后把所有的管理焦點放在可控成本的壓縮上。比如很多企業(yè)認為產(chǎn)品的標準成本很重要，因為沒有標準成本就沒有辦法核算每個產(chǎn)品的利潤率，那么他們?yōu)槭裁聪胍烂總€產(chǎn)品的利潤率呢，因為他們要以產(chǎn)品的利潤率為基準為客戶報價。那么財務(wù)部門為什么不能給出準確的標準成本呢，除了少部分的企業(yè)是因為現(xiàn)場管理數(shù)據(jù)沒有而苦惱以外，大部分情況下問題都出在公共費用的分攤上，財務(wù)人員花費大量的精力計算怎樣分攤公共費用更合理的問題。

　　這種思維模式有2種關(guān)鍵錯誤：

　　第一是報價不能以你的利潤作為依據(jù)，而以市場為導(dǎo)向。利潤的多少是企業(yè)要努力降低成本去保證的，不是以提高產(chǎn)品售價來保證的。

　　第二是財務(wù)人員應(yīng)該把主要精力用在怎樣降低成本上，財務(wù)人員定期進行可控成本的分析，指引運營部門的人員能夠及時的發(fā)現(xiàn)成本的波動，尋找成本壓縮的機會，從而持續(xù)降低可控成本。關(guān)于公共費用的分攤問題，應(yīng)該以全產(chǎn)品為對象，對企業(yè)的整體財務(wù)狀態(tài)進行分析就可以。

　　博革咨詢認為除了上述的核心理念以外，必須從管理角度尋找成本陷阱。博革咨詢一般把可控成本分為2的類型成本：

　　1、4大顯性成本：原材料成本、人工成本、退貨和索賠、特殊運輸費用；

　　2、5大隱性成本：時間成本、庫存成本、應(yīng)收賬款成本、能源消耗、產(chǎn)量潛能；

　　我們必須分別采用不同的模式、方法、工具來尋找這些成本的浪費，如新技術(shù)/新材料的應(yīng)用、新采購模式的導(dǎo)入、標準化/模塊化設(shè)計的導(dǎo)入、精益生產(chǎn)、六西格瑪管理、TRIZ、VE、IE等方法論的導(dǎo)入等，并逐步去消除它。

　　以上成本的壓縮工作是持續(xù)的過程，它不是一場運動，我們必須長遠的戰(zhàn)略角度看待每一個成本壓縮問題，只有這樣我們的中小民營企業(yè)才能成為百年企業(yè)、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。