關于精益與六西格瑪，本人歷經兩個精益六西格瑪項目，從陌生→熟悉，從熟悉→厭煩，從厭煩→再學習，頗為感觸。

　　幾年前我咨詢剛入行時，學的是6sigma的咨詢套路：DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制），當時按此咨詢套路，每個階段設置一個月的周期，每個周期進行一次節點的發表，每個節點發表經過顧問及客戶雙方確認后進入下一階段。當時跟著高級項目經理做過幾個項目，有成功的，也有失敗的。但凡是失敗的項目，客戶在最初一個月中都有相同的一句話“都一個月了，怎么還在收集數據呢？”言語中，客戶項目組成員都快認為精益就是拼命收集數據。后來獨立操作項目時，就一直在檢討與反思，漸漸地拋棄了DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）繁雜的數據收集及改善工具套路，轉而從精益原則與體系出發，主抓模塊咨詢與快贏機會改善。短、平、快的精益咨詢效果立竿見影，客戶的抱怨聲也少了很多。當時確實認為精益比六西格瑪管用，精益比六西格瑪更好。

　　4年前參加一個家電企業的六西格瑪咨詢時，改變了我對六西格瑪的看法；客戶方上至老總，下至基層的班組長對六西格瑪知識的掌握，問題的剖析，對六西格瑪綠帶培訓的狂熱，自覺報名擔任項目組組長（15個項目組有10個組長均是自覺報名擔任，還有部分人跨部門擔任項目組長），讓我感到從未有的詫異。也促使我回過頭來重新審視六西格瑪的咨詢模式。

　　不管是精益還是6西格瑪，要想在企業中實施成功，首要的因素是上層領導的支持與決心。脫離這個層面來談任何工具也好、生產方式也好，都是流于形式的。上述那家家電企業，能給人一種詫異感，主要是集團領導的重視，領導們也一直強調只要按照DMAIC的思路進行刨根究底，就能達到預定的目標。領導認可這個思路，那一切就不言而喻。同樣對于精益來講，領導不認可精益的原則與方法，說再多也是枉然。故精益與六西格瑪在企業中能否實施下去，以及哪個更適合，首要的還是要看高層領導的認可程度與支持力度。

　　通過以上的簡單闡述，大家可能會認為既然分不出優劣，為啥在在現實中，給人的感覺好像就是精益比六西格瑪管用。關于這個問題，個人的總結就是：要區分我們處在什么樣的行業。

　　不管是沿海還是內地，多數的企業還是處于原生態至粗放式管理階段，如果我們處在這樣的企業中，精益比六西格瑪實用。以前經常有六西格瑪咨詢的同事說：“在粗放式的離散型企業中，我們經常拿著大炮打蚊子，注定是花費大，成效少。”仔細探究就會挖掘出問題的真因：六西格瑪來源于品質管理，DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）遵循著嚴格的邏輯思路。以前做六西格瑪項目時，我們從定義Y開始，就需要不斷的進行數據收集與分析，而且需要收集到一定的樣本數據后才會讓分析變得有效。當一個階段完成后會進入到下一個階段，但每個階段的均是有邏輯聯系的，如果前面的數據存在問題，就無法進行到下一個階段，輔導均是以項目組收集的數據進行的。 　　然而本人經歷的項目，企業連基本的數據體系都未建立，就算有些企業建立了數據體系，但是數據的真實性卻難以保證，這就注定了前期需要花費很長的時間來建立這些數據體系并保證數據系統的真實性，但是數據體系的建立也并非一日之功，其結果注定我們做六西格瑪項目時至少要經歷5個月的漫長道路（而且是一切計劃均在顧問的掌控中）。而在這漫長的道路上，項目組受到項目時間的限制，領導的耐心及顧問老師的不停跟催，部分項目組隨之變樣，有時為了迎合顧問老師只注重數據的情況，開始編造數據，后續的結果就與咨詢的本意偏離了。

　　于是到后來就出現很多人開始厭惡六西格瑪，甚至討厭咨詢。六西格瑪沒有達到預定的結果，個人認為與六西格瑪本身并沒有多大的關系，問題的關鍵是企業在粗放式管理階段選擇了一座紅衣大炮，卻只打落三五只蚊子。

　　俗話說，好刀要用在刀刃上。如果在流程型行業（如鋼鐵、化工、制藥等）使用六西格瑪，流程型行業先天的數據體系再加上六西格瑪先天優良的工具集合（SIPOC、C&E、FMEA、DOE），為企業建立標準體系（工藝標準體系、質量管控體系）提供了一套行之有效的方法。