在中國，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種偏見在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進(jìn)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的全是歐美模式下的人力資源管理。

　　日本在戰(zhàn)后幾十年經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，日本企業(yè)更是遍及全世界。一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)成功的背后一定有一大群成功的企業(yè)，同樣，一個(gè)成功企業(yè)的背后一定有一套成功的人力資源管理模式。

　　通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來國有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。其實(shí)這是一種誤解。

　　日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時(shí)又結(jié)合東方文化的特點(diǎn)作了許多改進(jìn)，實(shí)踐證明，這些改進(jìn)是成功的。

　　在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導(dǎo)下，在與各個(gè)級(jí)別日方管理人員的合作中，具有本土特點(diǎn)又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。 　　在此過程中，讓我逐步理解了獨(dú)具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價(jià)值觀，體會(huì)到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實(shí)踐，人力資源管理如何有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是書本上難以學(xué)到的。

　　本文博革咨詢將豐田人力資源管理一些獨(dú)特的實(shí)踐，結(jié)合作者的理解，介紹給各位同仁進(jìn)行交流。

　　   一、豐田的人事部和人事人   

　　在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個(gè)部門，銷售、制造和人事。

　　豐田的人事部門是極為強(qiáng)勢的，一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會(huì)得最深的一點(diǎn)。

　　豐田人事部門的權(quán)威來自于多個(gè)方面。

　　一方面，人事部門是各項(xiàng)人事政策的制定者，是員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識(shí)，也使得人事部門成為政策的化身。

　　另一方面，人事政策考慮問題全面、細(xì)致、長遠(yuǎn)，涉及到公司各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域，涉及到每個(gè)員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實(shí)踐，逐漸深入人心，員工對(duì)人事部門尊敬和信任。

　　此外，豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個(gè)部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。

　　豐田人事部門每年招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。

　　這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。

　　從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，在人才培養(yǎng)、人才使用、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。

　　也正是由于這些原因，晉升會(huì)優(yōu)于其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。

　　    二、豐田人力資源管理理念    

　　豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個(gè)詞語十四個(gè)字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實(shí)踐、尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。

　　“豐田之路”作為公司價(jià)值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個(gè)方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。

　　在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。

　　遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　第一：規(guī)則手續(xù)明確化；

　　第二：嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；

　　第三：規(guī)則的指導(dǎo)思想內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。

　　這對(duì)人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時(shí)就必須全面考慮，每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對(duì)員工進(jìn)行宣傳說明，讓每個(gè)員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。

　　這也充分體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。

　　如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因?yàn)閲鴥?nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實(shí)，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。

    　　三、豐田的人才招聘

　　人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊(cè)。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。

　　但在豐田公司，這套做法沒有市場。

　　我進(jìn)入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理嘰貝匡志進(jìn)言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否定了。

　　總經(jīng)理對(duì)我說，豐田公司實(shí)行的是模糊管理。

　　模糊管理不是每個(gè)人沒有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。

　　如果像歐美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差，同時(shí)如果熟悉一項(xiàng)工作后不能及時(shí)擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對(duì)其個(gè)人成長不利。

　　豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專業(yè)的要求低于對(duì)綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。

　　這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。

　　豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。

　　在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校，來得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。

　　同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高，經(jīng)過豐田文化熏陶，很快會(huì)適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。

　　中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次，主要集中在歲末年初。首先會(huì)有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參加學(xué)校專場招聘會(huì)。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復(fù)試。對(duì)于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動(dòng)手能力、手腦靈活性等測試。

　　因?yàn)楣竟ぷ鞣€(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計(jì)劃，必須附加詳細(xì)地、具有說服力的定量分析報(bào)告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計(jì)劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。

　　正因?yàn)樵鋈穗y，公司各級(jí)對(duì)招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個(gè)事技員（即辦公室文員），招聘擔(dān)當(dāng)要按1:16進(jìn)行篩選，再按1:8推薦給人事主管篩選，人事主管按1:4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1:2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)不到比例要求，就會(huì)從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一個(gè)月時(shí)間。

　　豐田公司提倡終身雇傭。

　　正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動(dòng)員會(huì)上所說，豐田公司把大家招進(jìn)來，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。

　　四、豐田的績效考評(píng)體系

　　豐田公司績效考評(píng)稱為面談培養(yǎng)。

　　通過面談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；

　　通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；

　　通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過程，實(shí)際上是下屬實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長，這個(gè)過程其實(shí)也是一個(gè)人才培養(yǎng)的過程。

　　面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。

　　一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對(duì)于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對(duì)于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。

　　（1）“成果主義”——方針管理

　　豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。

　　每年年末，公司上下在年終盤點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。

　　首先是公司目標(biāo)，有兩種方式：

　　一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；

　　另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。

　　采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。

　　公司目標(biāo)確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及工作計(jì)劃。

　　公司、部門年度目標(biāo)和計(jì)劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。

　　在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。上司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定等級(jí)，評(píng)定分值。

　　每位員工面談考核分值確定后，該部門各個(gè)員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。

　　上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目標(biāo)后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。

　　這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報(bào)·商量”。

　　對(duì)于中高級(jí)管理者來說，部門目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年進(jìn)行一次，公司總經(jīng)理會(huì)按照部門年度目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我評(píng)價(jià)外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)。

　　年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點(diǎn)撿，部門上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。

　　方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行工作和評(píng)價(jià)，鍛煉了員工獨(dú)立解決問題的能力，同時(shí)要求上司參與到員工工作的各個(gè)方面。

　　（2）能力主義

　　“能力主義”考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的員工。

　　考評(píng)主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度等方面。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。

　　比如說，

　　對(duì)于基層主管，更多側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；

　　對(duì)于一般文員，傾向于改善、問題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方面；

　　對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面。

　　“成果主義”和“能力主義”的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng)員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評(píng)，促進(jìn)員工能力提高，員工個(gè)人成長。這才是豐田公司績效考評(píng)的價(jià)值所在。

　　五、豐田公司薪酬體系

　　根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（F· Herzberg）的雙因子理論，鼓舞人們工作的因素有保健和激勵(lì)兩種因素。物質(zhì)回報(bào)主要是起保健作用，而精神回報(bào)主要起激勵(lì)作用。

　　物質(zhì)報(bào)酬的作用是明顯且是必需的，沒了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上或思想上花多些時(shí)間是非常必要的。

　　薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

　　在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？

　　在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點(diǎn)的地方。

　　與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個(gè)共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對(duì)中國勞動(dòng)力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

　　在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的是“成果主義”。

　　如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補(bǔ)充。

　　“年工序列工資制”鼓勵(lì)員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。

　　“年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。

　　談到員工福利，可謂花樣多多。

　　以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問，以及上述的年假、購房購車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。

　　六、豐田公司激勵(lì)機(jī)制

　　與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實(shí)踐和團(tuán)隊(duì)參與的企業(yè)價(jià)值觀。

　　豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　（1）穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)

　　一旦通過面試成為公司正式員工，就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱，幾乎不用擔(dān)心某一天會(huì)被公司炒魷魚。

　　對(duì)于這點(diǎn)，我體會(huì)很深。有一次，在我工作過的四川一汽豐田，發(fā)生了這樣一件事。

　　一名操作工人將公司一個(gè)廢舊音響帶出，被門衛(wèi)保安攔下。保安主管、人事主管介入調(diào)查，沒有任何證據(jù)證明其經(jīng)過上司允許。按照《員工守則》規(guī)定，應(yīng)以盜竊論處。中方領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，應(yīng)該予以開除。

　　但遭到日方主管極力反對(duì)，原因有三：

　　一、該員工入社時(shí)間短，沒有證據(jù)證明公司規(guī)章制度培訓(xùn)到位了（其實(shí)，在《員工守則》培訓(xùn)記錄中有該員工簽字），即使有證據(jù)證明，并不表明該員工理解了、記住了；

　　二、該員工的錯(cuò)誤更多在上司管理不當(dāng)，既沒將音響上鎖保存也未告知大家該東西不能帶出；

　　三、該員工將壞音響帶回宿舍修理、學(xué)習(xí)電子電路知識(shí)（該員工在敘述過程時(shí)說了一句帶回家研究研究，天知道是真的假的），難道學(xué)習(xí)也有錯(cuò)嗎？難道不應(yīng)該鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)嗎？即便做法欠妥，教育教育，知錯(cuò)改正就行了。

　　日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對(duì)立。關(guān)鍵時(shí)候，日方總經(jīng)理出面圓場，讓人事、保安部門進(jìn)一步調(diào)查，下次再議。這件事就這樣不了了之，直到我離開公司，沒有人再次提起，好似沒發(fā)生過一樣。

　　四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動(dòng)合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個(gè)共同特點(diǎn)——打架。豐田人能容納員工的各種錯(cuò)誤，唯獨(dú)不能容忍打架斗毆。凡動(dòng)手打人者，無論是否有理，必被立即開除，毫不含糊。

　　（2）教育

　　與穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)相呼應(yīng)的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。

　　豐田公司并非慈善家，穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)不會(huì)用來養(yǎng)懶人、閑人的。

　　豐田公司各級(jí)管理者都是教育家，個(gè)個(gè)都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)提高都不行。

　　豐田公司完善詳細(xì)人才培養(yǎng)體系，無孔不入的育人文化、績效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化逼得每一個(gè)人不得不上進(jìn)，不得不沿著公司為你設(shè)計(jì)的階梯向上爬。

　　（3）獎(jiǎng)勵(lì)制度

　　與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

　　豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在《員工守則》中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實(shí)處的沒有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。

　　不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎(jiǎng)勵(lì)未違紀(jì)者，實(shí)際上是對(duì)違紀(jì)者給予無聲的斥責(zé)。

　　以四川一汽豐田為例，大到搶險(xiǎn)救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到改善提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎(jiǎng)勵(lì)措施近二十項(xiàng)。

　　獎(jiǎng)勵(lì)的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會(huì)小會(huì)、報(bào)紙廣播宣傳欄，獎(jiǎng)勵(lì)讓每一項(xiàng)積極的行為得到尊重，讓每一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無為者無地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。

　　以改善提案獎(jiǎng)為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革”、“QC小組活動(dòng)”，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識(shí)，進(jìn)行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　這種“暖風(fēng)”一掃而過，很快沒了蹤影。但卻在與中國隔海相望的日本扎下根來，成為日本管理模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國。

　　請(qǐng)不要小瞧這種不起眼的改善活動(dòng)，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到實(shí)處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會(huì)是一個(gè)怎樣的結(jié)果？

　　工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無懈可擊……

　　這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨(dú)特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。

　　員工之所以如此熱衷于改善活動(dòng)，就是因?yàn)槠溆行У莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)體制以及員工較高的參與意識(shí)。

　　 七、員工職業(yè)發(fā)展 

　　“穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)和人才培養(yǎng)機(jī)制……造成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機(jī)會(huì)、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。

　　豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有利。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級(jí)別的資格，并享受相同級(jí)別職務(wù)一樣的薪酬待遇。

　　以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待遇與基干1級(jí)的課長相同，可隨時(shí)被任命擔(dān)任課長職務(wù)。作為擔(dān)任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。

　　作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，雖不承擔(dān)職務(wù)責(zé)任，并不等于其責(zé)任就小，他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題的責(zé)任。另外，具備主擔(dān)當(dāng)資格，無論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。

　　在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。

　　由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑椋欢螘r(shí)間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對(duì)于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工早習(xí)以為常，絕對(duì)服從公司安排。

　　為了應(yīng)對(duì)日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項(xiàng)目小組，實(shí)行GM（項(xiàng)目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。

　　就該項(xiàng)目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金預(yù)算、獎(jiǎng)金分配、人員安排、計(jì)劃推進(jìn)等。項(xiàng)目完成，小組解散，又組成新的項(xiàng)目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。

　　八、總結(jié)

　　豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理念，而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現(xiàn)了公司人本管理的價(jià)值觀。

　　公司價(jià)值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理各個(gè)方面，得益于豐田人對(duì)價(jià)值觀的充分理解和始終如一的貫徹實(shí)施。中國許多企業(yè)，公司價(jià)值觀也大力提倡“以人為本”、“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”、“以廠為家”、“共同發(fā)展”等，但實(shí)際上，說的、做的與公司價(jià)值觀確是兩回事：老板抱怨員工“一切向錢看”，員工抱怨老板只顧賺錢，不關(guān)心員工疾苦；勞動(dòng)合同短期化，甚至不與員工簽訂合同，克扣或拖欠工資、故意不交或少交保險(xiǎn)等現(xiàn)象多如牛毛；員工沒有歸屬感，跳槽頻繁……