企業(yè)庫存管理中一般分為庫存出貨或者訂單出貨。兩者的生產(chǎn)計劃完成率定義沒有區(qū)別。

　　庫存出貨模式的交付率客戶訂單交付率和承諾交付率是不加區(qū)分的。一般定義為接到客戶訂單時，庫存是否能夠按要求立刻發(fā)貨。但這里面也存在著非常多的漏洞等待計劃人員去利用。
　　問題1：是按照訂單數(shù)量還是按照訂單筆數(shù)考核？

　　如果按照訂單數(shù)量考核，可以立刻想到的是A類量大的產(chǎn)品不會缺貨，這樣指標(biāo)會很好看。 如果按照筆數(shù)考核，即不能交付的筆數(shù)/總訂單筆數(shù)，那客服人員有可能通過滿足BC類客戶的需求來提升這個指標(biāo)。

　　博革咨詢服務(wù)過的一家丹麥生物科技公司，對主計劃部門的主要考核指標(biāo)是揀貨率，即客戶下達(dá)訂單后按時交付的筆數(shù)/總筆數(shù)。后來運(yùn)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)A類客戶缺貨率居然比BC類客戶還高。究其原因，當(dāng)缺貨時，1個A類客戶一次要100噸的貨，而這100噸的貨可以同時滿足很多筆BC類客戶的訂單需求。在某個產(chǎn)品處于臨近缺貨時，客服人員就開始進(jìn)入控貨模式，優(yōu)先將小的客戶的需求都留出來。 后面公司將A類客戶分離出來，單獨(dú)考核交付率來解決這個問題。然后運(yùn)行半年后，發(fā)現(xiàn)B類客戶的缺貨率高于C類客戶。公司最終默認(rèn)了這個事實。

　　但是，SAP數(shù)據(jù)顯示，丹麥公司和北美公司就不存在類似的現(xiàn)象。基本上客服人員是按照客戶的重要度發(fā)貨。這里面深層次原因是在國外分公司，績效考核并不像國內(nèi)這么嚴(yán)格。

　　問題2：如果一個客戶一次訂貨未滿足，后面他天天下這個物料的訂單，算是一筆還是客戶每下一次訂單就算一次延誤？ 還有，當(dāng)缺貨時，一個客戶恐慌性訂貨，即一次訂平時好幾個月的貨，這樣是否算缺貨？

　　博革咨詢輔導(dǎo)過的一個全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，其北京分公司是嚴(yán)格按照醫(yī)院的訂單筆數(shù)計算，就發(fā)生過某種藥品短缺后，一個醫(yī)院藥房的工作人員每天下單，而這家企業(yè)就每次記錄一次缺貨，一個醫(yī)院在2周內(nèi)，就發(fā)生了14筆缺貨。而同樣的情況在該集團(tuán)上海分公司醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就只算一次。具體怎么定義實際上是計劃部門和銷售部門長期博弈的結(jié)果。

　　同樣在這家商業(yè)企業(yè)，一個客戶本來每周用5盒藥，發(fā)現(xiàn)缺貨后，一次訂了40盒，然后連續(xù)8周不訂貨了，這導(dǎo)致新補(bǔ)充的藥品在其他幾家醫(yī)院都斷貨了。

　　前面的例子都是說客戶不會配合計劃部門來弄虛作假。 當(dāng)客戶是企業(yè)的經(jīng)銷商時，還會有其他的問題出現(xiàn)，博革咨詢還遇到一個國內(nèi)著名的化肥企業(yè)，他們的衡量指標(biāo)是平均發(fā)貨天數(shù)。即接到訂單到裝車發(fā)貨的天數(shù)，考核天數(shù)是三天，銷售部門抱怨生產(chǎn)部門交付周期長，但從SAP提取指標(biāo)，平均不到三天。完全滿足公司考核。進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)該公司有20%的撤單。原來，當(dāng)某種產(chǎn)品超過7天生產(chǎn)部門還不能交付，生產(chǎn)計劃員就直接聯(lián)系地區(qū)的銷售經(jīng)理，要求代理商先在SAP中撤單，然后等產(chǎn)品生產(chǎn)出來再重新下訂單！這樣一來，交付指標(biāo)很理想但實際客戶需求未得到滿足。對于復(fù)合肥生產(chǎn)，每次切換產(chǎn)品，成本損失是4萬。對于C類產(chǎn)品，生產(chǎn)部門不累積80噸的訂單是不安排生產(chǎn)的，而經(jīng)銷商下訂單是隨機(jī)的，這樣就有可能需要等待2-4周才能發(fā)貨的情況。后來博革咨詢給出的建議是采用輪次計劃，即提前安排好C類產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，例如每月第一周生產(chǎn)C1，第2周生產(chǎn)C2，要求經(jīng)銷商提前一周的周五前下單。如果經(jīng)銷商錯過本次計劃，就只能下個月再訂貨。

　　所以說，做好交付率考核需要運(yùn)營管理部根據(jù)自己公司的實際業(yè)務(wù)需求，綜合考量，堵住漏洞。