對于工廠企業來說，想要低成本、高效率的處理好日漸繁雜的經營生產管理工作，就需要貫徹精益管理思想，通過VSM管理分析找出其合適的流程，梳理其價值流程，減少在經營生產管理中產生的浪費。

　　流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。

　　流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。流程優化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優化是一項策略，通過不斷發展、完善、優化業務流程保持企業的競爭優勢。

　　在流程的設計和實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以期取得最佳的效果。通過價值流圖分析對現有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優化。對流程的優化，不論是對流程整體的優化還是對其中部分的改進，如減少環節、改變時序，都是以提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節約能耗、保證安全生產、減少污染等為目的。

　　流程優化要圍繞優化對象要達到的目標進行，在現有的基礎上提出改進后的實施方案，并對其作出評價，針對評價中發現的問題，再次進行改進，直至滿意后開始試行，正式實施。我們在進行流程優化工作時，首先需要對流程進行評估工作。

　　流程能力分級情況，結合流程在企業中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。

　　初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規矩，靠直覺，沒有計劃。

　　經驗級：即流程已經制度化，依托于過往經驗形成參考，有計劃。

　　規范級：流程已經規范化，有嚴格的規范措施，保障資源，清晰的權限結構，員工可以參考執行。

　　度量級：已經實現了對流程通過量化和統計技術進行管理，和企業運營、組織績效緊密相關，已經可以讓組織具備更強的市場競爭力。

　　卓越級：流程已經可以實現對戰略的完整支撐，流程運營效率已經可以達到同行業的先進水平，可以成為區域性的標桿。

　　目前，大多數的企業流程處于經驗級和規范級的能力水平，即已經建立了規范的流程指引，部分流程也實現了電子化審批，有相關的流程專員進行梳理推行。對于流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術等多個維度進行界定和分析，評估流程目前所處的等級，確定未來優化所需要達到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。

　　流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作。或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，并能為顧客提供單一的接觸點。

　　垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。具體而言，流程優化的實施包含以下幾個方面：

　　首先要得到管理層的支持與委托，設定基本方向。要明確企業戰略目標、內部需求和IT建設，確定流程優化目標和范圍、項目組成員、項目預算和計劃。通過召開項目啟動大會，進行全員動員，宣傳造勢，并進行內部流程優化理念培訓。

　　其次是通過企業內外部環境分析及客戶滿意度調查，了解流程現狀，描述與分析現有流程，通過問題歸集，得出診斷報告。建立目標，確認關鍵流程，明確改進方向及流程優化設計，配套輔助信息初步形成，確定優化方案。

　　然后對配套輔助信息的收集與整理，職能方案調整，配套方案設計。在制訂詳細的優化工作計劃后，就開始組織實施，并完善配套方案。在流程優化項目介紹后，要開展項目效果評估，總結成功得失經驗，指導完善流程管理。

　　最好要觀察流程運作狀態，與預定優化目標比較分析，對不足之處進行修正改善，并使流程優化成為一種持續行為。總之，企業在實行流程優化過程中，必須研究整個業務流程中輸入、處理、輸出三個環節的內容、形式和方法。

　　此外，流程優化體系中的評價體系不但要有定性的評價內容，還要有各種用于定量分析的相關經濟指標、管理過程評測指標及其指標值。只有這樣，才能使流程優化落到實處，才能實現流程優化的預期目標，從根本上提高企業的管理水平和競爭力。

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