很多時候，我們都習慣于“常識”思維，也就是“存在的即合理的”，但這也限制了我們打破舊有常識、習慣、思維。如果我們能發過來看、顛倒過來看、“反常識”去看，也許會發現很多不一樣的東西，也可能讓我們豁然開朗。

　　把事情倒過來看

　　看板的使用規則，第一條是“后一道工序要到前一道工序去領取產品”。這是把事情倒過來看的思路，我們可以說它是一種超常識，或者說是從反常識的看法和需求所引導出來的。

　　要實行這第一條規則，單憑已有的知識去理解是行不通的。

　　企業的最高領導人必須進行思想革命，下決心把過去那一套生產、運送、交貨的程序顛倒過來，這樣做本身會有許多阻力，需要勇氣。盡管如此，為了實現豐田生產方式，豐田高層一直有這樣的決心。

　　推行“看板”，一定面臨阻力

　　為什么在談“看板”的第一條規則時，話題又轉到企業的最高領導層呢？這是由于“后一道工序在需要的時間，到前一道工序去領取需要的數量和需要的零部件”這一規則在試行的時候，如果弄得不好，可能會動搖整個企業的基礎。

　　“后一道工序到前一道工序去領取零部件”，從生產現場的狀態來看，就是需要的東西，在需要的時刻，以需要的數量，準確無誤的到達生產線的需要地方。但是，對前一道工序來說，這等于否定長期熟悉的日程計劃表，對事先未通知產品的那種心理上的反感，生產線上是極不易消除的。而且，只生產領來的零部件，在專用生產線以外的場合，生產程序無論如何也得改變。人們一般認為，在前面的工序集中起來生產是合算的。但是，在這樣集中生產很多A零部件的過程中，便可能發現耽誤了B零件的生產，造成短缺而滿足不了需求。于是，新的需求便產生。因此，要盡量縮短變換程序的時間，縮小批量。

　　其中，最大的問題是，領件的一方是將同一類的零部件匯總起來領走。這樣，前一道工序就會立即出現缺貨。這時即使想用庫存補上，也因為搞不清領走的是哪個零部件，而不得不在倉庫中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的前一道工序都這樣干，那么工廠便會到處出現倉庫。所以，實現后一道工序去前一道工序零件，既是改革前一道工序的生產方法，也是改革后一道工序的生產方法。

　　對于實行以后一道工序領件的辦法引起的各種問題，大野耐一都耐心地一一解決。這些都是一些新的嘗試，沒有版本可以借鑒。在實行當中究竟會出現什么問題，多數情況不經歷是不會知道的。每天的工作都很緊張，做了再改，改了再做，就是這樣。

　　大野耐一推行“看板”的過程

　　大野耐一是在二戰期間的1943年，從紡織工業轉到汽車工業的。從那時起30多年來，他創造了豐田生產方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。

　　現在社會上都在學習豐田生產方式，而在當時人們并不清楚這是怎么一回事兒，都認為豐田生產方式是亂彈琴。然而，大野耐一一直以自己獨特的“大野方式”堅持著、摸索著。在這期間，他也并非沒有失去過信心，但在理解他的人支持下，終于擺脫了困境，進入了一個嶄新的時期。

　　在大野耐一看來，也許是一種冒昧的說法，那就是豐田生產方式的形成，同他在豐田汽車工業公司里責任的擴大是相吻合的。

　　1949年至1950年期間，大野耐一擔任了總公司工廠機械車間的負責人。他首先向“準時化”發起挑戰，為了實現流動中的生產，他變換了機器的布置，使每個作業員能夠操作3~4臺機器，也就是向多工序操作發展。后來，隨著他權限的擴大，確實將權限做了充分的運用，從而擴大了豐田生產方式的實踐范圍。

　　在此期間，大膽實踐對他來說是想改造舊體系（以往保守的生產方式），盡管周圍的人都認為他在蠻干，豐田汽車工業公司的最高領導層卻一直采取支持他的態度，這也讓他十分感激。

　　從1963年開始，這種方式運用到外部協作企業的零部件訂貨上，前后足足經歷了20年的時間。正因為“準時化”使工作得心應手，才會讓很多零部件供貨商也加入到生產改革的行列中來。

　　所謂“準時化”，就是需要的零部件，在需要的時間，以需要的數量及時到達生產線的需要位置。這是一種理想的生產體系，但是，底盤廠家只讓協助廠做到這一點是不行的。豐田生產方式的采用，就是要對現有的生產體系進行全面的改革，因此，一旦開始豐田生產方式，就要下決心堅定不移的走下去。

　　小結一下

　　上面大野耐一先生對于“看板”的理解和推行過程，讓我們對真正運用這樣的生產方式產生了很大興趣，也同時讓我們看到了推行會面臨的很多困難，如何解決這個問題，他也給出了他的答案：

　　1. 領導的重視擺在第一的位置。在推行新的生產變革時，勢必碰到原有生產方式的巨大阻力，要面對且一一克服，領導的決心是至關重要的。我們看到，大野耐一在推行過程中，他的權限范圍還在不斷的擴大，這也更利于他的推廣工作展開。

　　2. 推行者的強大意志力。大野耐一一直給外界展現的都是堅毅的性格，面對困難毫不退縮，都一一解決。我想，他這是我們每一位精益實踐者的榜樣，在推行時要拿出這樣的勇氣和堅持到底的決心。