經常聽說很多企業抱怨在自己企業推行精益生產，無論用什么方法都推行不好，依據博革咨詢多年經驗，在此大概簡單列舉幾個因素，希望對大家有所引導作用。

　　一、不知道自己需要精益生產工具解決什么問題--從眾心理還是問題使然？

　　在近十年來，生產管理咨詢業的快速發展下，在《改變世界的機器》、《精益思想》等著名管理書籍的引領下，制造業的高層幾乎都被洗了一遍腦。誰都知道豐田汽車公司從很小的作坊式生產的汽車制造商，到一個世界頂級的汽車制造商，豐田人制造了汽車以外，更制造了一個管理神話，成了制造業難以逾越的一道門檻。

　　中國企業也希望自己的企業能像豐田一樣走向成功。去參觀過豐田公司的領導人，無一不被豐田公司明量的現場，有序的工作狀態，而受到內心的震撼和看到未來改善的方向?；貋砗蠖疾粩嗯伤鸵恍┲懈邔由踔潦腔鶎忧巴S田或世界五百強日本企業參觀學習。以使對方能學以致用，將自己的企業一夜之間能翻天覆地的發生質的變化。

　　于是經常得到這樣的指示：“我們的工廠也要像豐田一樣，干干凈凈的現場。明天去買一些綠色的油漆，把工廠搞得亮堂一些。標識都給我弄清楚貼好。”于是現場就發現綠色通道上，雖然感覺好了，但是占道作業還是經常存在，綠色油漆也很快就變成灰色了。標識雖然貼在那里，但是物品早已不在，物是人非的現象比比皆是。

　　大家最后的結論就是：

　　“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業流動率太大了。”“我們是計件工資制，沒有辦法做精益”

　　二、不知道哪個老師給自己輔導才有效--價值觀的斗爭

　　中國企業領導人往往注重社會權威性的老師，例如外國人、大學教授、博士，認為只有這些人能做好企業管理輔導工作。這本身并沒有錯，但是大部分制造業并不是由大學生或博士水平的員工組成的，大學教授也許能給企業的高層帶來理念上的改變，但是卻改變不了中基層的行為。這是為什么很多精益生產推行過程中，很多企業認為執行力太差的原因。因為中基層是干事的執行層。如何去做，做到什么程度，如何結合理論把自己的工作做好，才是他們最頭疼的事情。理念再好，不能結合實踐經驗給予他們輔導的話，都是假的。就像宏偉的戰略引領一群在沒有執行力的團隊一樣，戰略不能轉化成戰術而無法落地生根。所以作為精益生產推進工作，企業領導人應該站在中基層的位置上思考，到底我們的員工需要什么樣的輔導？需要什么樣的老師？而不是領導需要什么樣的老師。能真正輔導中基層的老師一定具備以下幾個能力要素：

　　具備精益生產實踐經驗，一般工作背景在基層晉升上來的，需要具備5年的實踐經驗。也可以是大學畢業大一些外資企業或優秀精益企業實踐過3年以上的經驗的管理者。

　　選擇有推行項目經驗的老師，在企業里做過推行工作，自己擬定過制度和組織工作，咨詢經驗在2年以上的老師，基本上就能獨立推行精益生產項目了。

　　想要資深的老師，就選擇任職過經理級別，在五百強企業待過5年以上管理經驗，如果任職過各個層級的管理者更好，因為他會了解各個層級的心里狀態，容易與各個層級進行有效溝通。咨詢經驗在5年以上，屬于資深咨詢師了。

　　最好是選擇資深老師和資歷較淺的進行搭配，這樣的執行力是最好的。因為資深的老師經驗豐富，能駕馭整個項目的進展，能將團隊從低谷帶出來。資歷較淺的老師一般行動敏捷，可以有效帶動基層員工的行動力。

　　三、不知道自己應該干什么--托付于咨詢公司心態比較嚴重

　　很多企業的領導或者部門經理，喜歡把精益工作托付給咨詢公司。認為我花了這么多錢，請你來就是請你來做事情的，所以跟咨詢公司簽訂合同，什么指標沒有達到就不能付款。在這合同的引導下，所有的中層管理就開始對咨詢公司抱有一種態度，這是咨詢公司的事情，我們是在配合咨詢公司做事。最可怕的是，領導還將“咨詢公司跟我們簽訂了責任指標的。”在大會上與中層宣導。無論公司領導處于何目的，這是精益生產推行致命的宣導。我們稱之為自殺式宣導活動。正確的方法應該像一家美資企業CEO宣導的話一樣：“不是我要做精益，也不是咨詢公司要做精益，而是在座的每個人要去做精益。”這種角色定位是正確的，精益生產是做出來的，企業認為咨詢老師輔導不行，完全可以中途停止，另請高明。用這種所謂用指標來保證質量的行為，實際上也是拿自己的公司開玩笑。沒有一個企業的精益生產是咨詢公司做出來的，咨詢公司只會說我曾經輔導過這個企業。證明自己對這個行業是有認知的。也沒有一家企業推行成功以后，說這個是某某咨詢公司做的，都會說這是我們用什么什么手法，經過什么樣的波瀾壯闊而后取得的成就。

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