推行精益生產絕不是花費巨資購買新設備，做個布局改善做成“一個流”，或者

推行精益生產絕對不是花大價錢買新設備，去做個布局改善做成“一個流”或是簡單做了一個“5S”，生產周期變短了，庫存減少了，現場干凈了，就認為實現精益生產了。市場不斷在變化，生產方式也不斷在調整。不管是TPM設備管理，JIT準時生產或現場改善，關鍵在于“持續改進”，永遠不能一次辦好、

 推進精益生產的二要點

1.制造周期的縮短 市場上有許多不確定因素，從縮短制造周期先開始是可行的，內部制造周期指的是“原材料投入開始的第一個工序，到工序結束完成包裝為止的時間”提高企業競爭力重要的一個因素，內部制造周期的縮短。內部開始逐步擴展到業務接單、物料采購的信息流的優化、制定銷售與制造之間的規則，全面實現精益生產。

2、生產均衡性提升 實現均衡生產，制定銷售、生產計劃、采購、制造之間的規則十分重要，還有，滾動式生產計劃是實現均衡生產的重要手段。

推進精益生產的重要原則

1. 制品停滯時間要減少調查顯示，大部分企業產品各工序上門，真實加工時間之和，占一批產品開始到最后工序所花的時間15%—25%就是說75%—85%的時間是“停滯在工序的某處”：機臺，放置區，料架等。制品有這么多的停滯時間，會給現場管理困難，制造周期拉長，影響交貨時間。精益生產的拉式生產，大幅度減少在制品停止的時間，讓產品“流動起來”讓設備都在生產加工，“需要真正加工的產品”讓產品按照真正需要的工序十分順暢流向最后工序，提升交貨準時率

2. 充分使用瓶頸工序、縮短換型時間企業的生產能力被瓶頸工序制約著，瓶頸一個小時損失就是系統一小時損失。瓶頸工序中斷時間，沒有附加產能補充的。瓶頸上節約時間調整，準備，換模，就能增加時間來加到加工上面，整個系統增加相應的產出。多品種小批量是市場發展的趨勢，減少換模、調整、準備時間，就是增加設備的有效使用，就是“擴大了”設備的產能。同樣型號的注塑機換模，一些優好的的企業只需要10min，而大部分企業需要120min左右，差距大到10倍以上。

3、減少在制品存貨、運輸批量可以不等于加工批量批量的大小直接影響到在制品庫存以及有效產出。加工批量是經過一次調整準備后所加工的同種零件的數量，可以是一個或幾個運轉批量之和。運輸批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以變的，而不是固定的批量大小。選定批量時，必須考慮到提高生產過程的連續性、平穩性以及減少工序間的等待時間和減少運輸工作量、運輸費用等等。

4、設立虛擬生產線，變“濁流”為“清流”許多企業的設備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設備（如沖床）加工后留到后面工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，這樣導致是物流混亂、計劃及現場管理十分困難，常常導致制造周期長、準時交貨率低的現象出現。我們在推行精益生產時，并不一定需要按工序把不同的設備重新排成一條線，可以考慮設立虛擬線，即企業根據產品特點，通過分析、歸類、在不同的車間的設備之間設立虛擬的生產線（指定哪些設備與哪些設備有前后關系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準時交貨率。

每個企業情況是不一樣的，一定要結合企業具體的情況，選擇合適的精益生產方式。切不可生搬硬套，盲目跟風。