我在對企業(yè)界傳授豐田模式時，經(jīng)常會談起上面這個例子，并問學(xué)員：“這個例子告訴我們什么？”結(jié)果，所獲得的答案幾乎都一樣：“永遠存在繼續(xù)改善的空間。”我問：“這些改善是小的、增量式的、持續(xù)的 改進嗎？”當(dāng)然不是，這些都是非常顯著的改善。比較這條生產(chǎn)線在九 個月前的表現(xiàn)——生產(chǎn)一個感應(yīng)器需要12天的前置期、9小時的在制品 存貨期、平均每人每周10小時的加班時間，實在稱不上“世界一流”。這 個例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確且令人困惑 不安的：

 所謂的“精益工廠”，盡管在美國被視為楷模，但以豐田公司的標準 來看，連“精益”的邊兒都還挨不著。

在和TSSC合作之前，X精益公司實行的變革僅僅是一些皮毛而已。 來參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方 法，顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。

那些評選并頒贈新鄉(xiāng)獎給此工廠的評審并不比那些到該工廠觀摩的 參訪者更了解什么是真正的豐田生產(chǎn)方式。 絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)的了解程度，遠遠不及豐 田公司。

我造訪過數(shù)百家公司，接觸過上千家公司的員工，多次為其進行豐 田模式的培訓(xùn)。

我也造訪過許多家曾經(jīng)有幸接受TSSC輔導(dǎo)協(xié)助的美國 工廠（TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司達成像X精益公司那種程度的改 善），不幸的是，我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能 確實實施豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)。歷經(jīng)時日，TSSC幫助它們建立的 精益生產(chǎn)線非但未能出現(xiàn)改進，水平反倒開始下滑，豐田教給它們的東 西最終并未擴大普及至其他欠缺效率的生產(chǎn)線與部門。在這些公司，這 里有一個精益生產(chǎn)單位，那里有一個拉動式生產(chǎn)方式，從一個壓模至產(chǎn) 生一個新產(chǎn)品所需要的轉(zhuǎn)換時間也縮短了，但是，它們和豐田精益模型 相仿之處也就僅止于此了，為何會這樣呢？

美國接觸豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)超過20年，基本概念與工具都已經(jīng)不是 新東西（豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)在豐田公司實施40多年），我認為，問題在 于美國的企業(yè)采用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何使其作為一個 整體更好地發(fā)揮作用。絕大多數(shù)企業(yè)的管理層采用這些工具中的一部 分，甚至已經(jīng)勉力以超越業(yè)余的水平應(yīng)用它們，以創(chuàng)造一個技術(shù)性系 統(tǒng)，但是，他們并不了解豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：必須有追求持 續(xù)改善的文化以支持豐田模式的原則。在我先前提到的“4P模式”中，大 多數(shù)公司只涉獵了一個層級——“流程”層級（若不采行其 他三個“P”，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因為它們所達成的改善將 缺乏支撐的決心與智慧，無法推及整個組織。在這種情況下，它們的績 效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改善文化的公司。

豐田公司總裁張富士夫所說的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工，豐田 公司鼓勵全體人員以其進取精神和創(chuàng)新精神主動嘗試與學(xué)習(xí)。

值得注意的是，長久以來，勞工組織與人道主義者批評組裝線工作 是枯燥乏味、卑微且壓抑人的，剝奪了勞動者的思考能力，可是，豐田 公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過 不斷解決問題，在自己的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成長。同樣，豐田的銷售、工程、采 購、財務(wù)、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細選，公司要求他 們設(shè)法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

豐田是一個真正的學(xué)習(xí)型組織，它已經(jīng)學(xué)習(xí)與進化了將近一個世 紀，豐田對員工的投入應(yīng)該使那些采取批量生產(chǎn)方式、只注重生產(chǎn)、一 味強調(diào)短期收益、每隔幾年就更換領(lǐng)導(dǎo)者與組織架構(gòu)的公司感到汗顏與害怕。

精益生產(chǎn)是一種文化，一種信仰，沒有最好，只有更好，持續(xù)不段的改善和改進是精髓。