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　　  案例概述：  

　　該客戶為建筑機械、礦用設備、柴油和天然氣發(fā)動機以及工業(yè)用燃氣輪機領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導者和全球領(lǐng)先制造商。在中國設有多家生產(chǎn)企業(yè)。在國內(nèi)同行業(yè)中處于龍頭地位，產(chǎn)品遠銷東南亞、中東、非洲、南北美等地區(qū)，但是由于產(chǎn)質(zhì)量量問題，每年的售后維修費用和賠償費用超過2000萬元人民幣，公司高層認識到問題的嚴重程度，希望通過精益六西格瑪項目的推進，徹底降低質(zhì)量損失。機車汽缸問題造成的產(chǎn)品失效占總不良的20%，通過此項目的推進，最終取得了150萬元的財務效果。

　　  專案：降低汽缸筒異常磨損率  

　　  定義階段(Define)  

　　結(jié)合公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略，全面提高產(chǎn)質(zhì)量量，降低失敗成本，項目團隊對最近兩年的客戶抱怨問題利用 Pareto（柏拉）圖進行分析，發(fā)現(xiàn)汽缸筒問題排在前三位，在2年的保修期內(nèi)，汽缸筒問題引起的失效問題達到142次，其中80%發(fā)生在售后1年以內(nèi)，造成的賠償金額超過180萬元人民幣，因此，公司將改善此問題作為六西格瑪項目進行推進。

　　項目確定后，項目團隊再次明確了客戶的需求，找出與之相對的CTQ為汽缸筒異常磨損，并通過汽缸筒異常磨損不良率來衡量。同時確定相關(guān)的產(chǎn)品系列和汽缸筒的類型，根據(jù)現(xiàn)狀確定出項目目標，由4500PPM降到450PPM，預計財務效果可以達到150萬元人民幣。最后制訂出項目推進日程，計劃從5月到9月利用4個多月的時間完成項目。

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　　該項目團隊剛開始接手這個項目的時候，還有點憂慮，因擔心該指標一直維持一個相對

　　較穩(wěn)定的水平而難以有根本性的改觀，但當他們從定義階段上述幾個方面對整個項目作一個

　　宏觀上的梳理時，他們好象都有了頭緒和信心。這就是常說的“好的開始（定義階段）是

　　（項目）成功的一半。  

　　測量階段(Measure)

　　在分析潛在的影響變量之前，項目團隊再次對項目指標汽缸筒磨損不良率進行確認，由于該集團的售后服務是委托給當?shù)氐木S修公司，相關(guān)數(shù)據(jù)是從各地的服務網(wǎng)點輸入的維修記錄得到，為了確定相關(guān)數(shù)據(jù)的正確性，項目團隊從服務代理網(wǎng)點抽取問題汽缸筒10臺，由公司的兩名工程師進行測量系統(tǒng)分析（MSA），結(jié)果和服務網(wǎng)點分析結(jié)果完全一致，說明維修記錄內(nèi)的數(shù)據(jù)真實可靠。接著對目前的流程能力進行分析，不良率為4500PPM。然后開始發(fā)揮團對的力量，利用腦力激蕩法，通過流程圖、原因和效果矩陣（C&E Matrix）、失效模式和效果分析（FMEA），逐步篩選出影響汽缸筒磨損的12個重要因子。

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　　將過去的%或PPM來度量不合格率過渡到用DPMO來度量缺陷，這本身就是質(zhì)量管理中觀念的一大轉(zhuǎn)變，它可將人們的視點更加集中地關(guān)注缺陷上而不是僅僅停留在微乎其微的不合格上，尤其在質(zhì)量水平已經(jīng)達到相當高的水平下時更是如此，因此值得質(zhì)量管理者借鑒。

　　另外，對于實時改善，我們的指導思想是，在任何時間，包括在MAIC各個階段哪里發(fā)現(xiàn)改善目標，就在那里實施實時改進，舉手之勞，何樂而不為呢？

　　分析階段(Analyze)

　　將M階段得到的影響因子進行分類，一類為不可控因子，通過故障樹分析（FTA），進一步分析具體的影響變量，將不可控因子逐步轉(zhuǎn)換為內(nèi)部可控的因子；另一類為可控因子，首先利用主效果圖分析每個影響變量和汽缸筒磨損的相關(guān)性大小，然后利用多變量分析多個影響變量一起對汽缸筒磨損的影響，由于相關(guān)的影響變量X和汽缸筒磨損不良率Y都是計數(shù)型數(shù)據(jù)，因此利用卡方檢驗（Chi Square Test）對收集的相關(guān)數(shù)據(jù)（不同影響變量對應的汽缸筒磨損數(shù)），找出5個關(guān)鍵的影響變量X，分別是

　　X1：氣管卡箍結(jié)構(gòu)不合理

　　X2：進氣阻力太大

　　X3：氣管連接太松

　　X4：空氣過濾精度不達標

　　X5：空濾保養(yǎng)不當

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　　大量并正確、靈活地使用統(tǒng)計分析工具，對于查找重要少數(shù)因子至關(guān)重要，尤其在本項目上表現(xiàn)異常突出，正于該團隊一致反應，有些結(jié)論簡直是出乎意料，完全與經(jīng)驗不相符，但經(jīng)項目后來改善證實，經(jīng)驗有時是靠不住的，不經(jīng)過資料分析而得出的改善有時候是無效的，甚至還起反作用。

　　當然，在此需要提醒的是，使用不當?shù)姆治龉ぞ呓o我們帶來的錯誤導向也是要特別慎重的！，另外，統(tǒng)計分析要與實際緊密結(jié)合才有實際意義。

　　改善階段(Improve)

　　針對A階段分析得到的關(guān)鍵影響變量，分別進行改善，其中前三個因子主要是結(jié)構(gòu)問題，氣管卡箍結(jié)構(gòu)不合理的，采用具有360度密封作用的鎖緊裝置，如果不能使用這種結(jié)構(gòu)的鎖緊裝置，那么使用2個一般的鎖緊裝置，接口錯開180度，提高封閉性。 進氣阻力大的問題，對進氣管結(jié)構(gòu)改進，減少折彎，無法減少的地方用圓弧進行過渡。后面兩個屬于管理問題，對于過濾問題，在對服務站和用戶的培訓教材中完善空濾保養(yǎng)知識，在<質(zhì)量維護手冊>中明確空濾保養(yǎng)和維護范圍。

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　　該項目充分利用6sigma分析工具，對相關(guān)的因子進行深入的分析和改善。找出了各因子的的優(yōu)化的行之有效的方法，優(yōu)化結(jié)果通過驗證效果明顯。其實，這些改進措施并非高難度的、或者難以想象到的改善方法，但是，由于在分析階段因子的尋找和驗證準確，所以改進階段的措施也非常到位。

　　控制階段(Control)

　　為了對改善內(nèi)容進行檢驗，同時為了使改善效果能夠持續(xù)維持，項目團隊制訂了詳細的控制計劃，對改善后的流程全面管理，并采用了防錯法使一些問題點徹底杜絕，比如鎖緊裝置的安裝位置有明確的對準標記、氣壓超出標準時蜂鳴器會報警等。對汽缸筒磨損不良率利用P Chart控制圖跟蹤管理，最后對改善效果進行確認，不良率由原來的4500PPM降到126PPM，達到5σ水平以上，取得了160萬人民幣的財務效果，超額完成項目開始的計劃目標，得到公司領(lǐng)導的一致認可，同時也讓項目組成員再次感受到六西格瑪?shù)纳衿媪α俊?br />
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　　該項目制定了非常詳細的控制計劃，為維持改善效果，制定了標準化檔，同時進行了大量的防錯措施。即防止了失誤的產(chǎn)生又降低了勞動強度。通過項目的推進，使相關(guān)人員清楚了控制的重要性，以前問題解決了就算工作結(jié)束了的想法得到改觀。

　　總之，作為一個黑帶項目，該項目運用六西格瑪?shù)姆椒ㄕ摵凸ぞ?/strong>，實現(xiàn)了預期設定的目標，取得了巨大的財務效果，是一個值得借鑒的優(yōu)秀項目。