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　　一、定義階段
　　1.項目背景
　　VOB：隨著公司業務增長，作業量增加，加班多，訂單不均衡，作業量不均衡，倉儲人力資源不能充分利用。
　　VOC：倉儲作業訂單不均衡，時多時少，造成有時加班，有時空閑；產品類型差異大，訂單作業時間有長有短；作業過程中等待時間長，導致訂單完成時間長。
　　2.問題描述
　　a.2014年1-9月分入庫和出庫單數及件數。以月為單位分類統計，月度作業量不均衡。
　　b. 以2014年5-7月份為例，以日為單位分類統計。每日作業量不均衡。 　　3.CTQ樹分析
　　關鍵CTQ為：人均小時單數，可以分解成：倉儲作業標準工時和作業效率（OPE）。
　　4.指標定義
　　指標類型定義：單位時間內完成的貨物的出、入庫單數。
　　Y1=倉儲作業標準工時
　　入庫：30分/單* X1（非辛迪思產品的單數）+80分/單* X2（辛迪思產品單數）
　　【注：入庫工時=系統操作+打印單據+揀配+復核+上架+過賬】
　　出庫：25分/單* X1（非辛迪思產品的單數）+60分/單* X2（辛迪思產品單數）
　　【注：出庫工時=系統操作+打印單據+揀配+復核+過賬+順豐單+打包+核對信息】
　　Y2=作業效率（OPE）=作業量（單數）*標準工時/工作時間
　　5.項目范圍
　　a.收貨
　　關鍵過程為：采購下單——到貨驗收——出具驗收單——錄入、打單——入庫、上架
　　SIPOC圖如下： 　　b.發貨
　　關鍵過程為：接單——揀貨出庫——物流配送——客戶收貨——反饋
　　SIPOC圖如下： 　　6.項目目標及收益
　　a.項目目標
　　·標準工時由目前的入庫每單110分鐘（辛迪思和其他）減少為95分鐘，降低13.6%；出庫每單85分鐘減少為70分鐘，降低17.6%；
　　·OPE由當前的0.57提升到0.67，提高17.5%。
　　b.項目收益
　　節省人力成本=人數*15%*人力成本=24*15%*7萬≈21萬
　　7.項目計劃 　　二、測量階段
　　1.測量系統分析
　　·作業量統計：基于 SAP系統，可以按日統計。
　　·作業時間：出勤記錄，手工記錄與指紋考勤一致；通過錄像和寬放抽樣得到并驗證了作業的標準工時。
　　2.作業標準工時表
　　根據錄像分析，得到了當前的基準標準工時表： 　　3.崗位直接作業的OPE
　　a.引入OPE
　　為了更客觀的反應單位勞動時間產生的工時量，引入OPE的概念，它能規避勞動減員造成的干涉，同時以OPE為指標也符合公司14年對庫房人員基數進行控制的意識導向。
　　OPE=作業時間/工作時間，（作業時間=作業量×標準工時）
　　b.直接直接作業工作量統計 　　c.作業時間分布
　　用寬放抽樣的方法來發現問題，分析原因。整個作業的過程中包含輔助作業的時間，例如：業務溝通、項目開會，系統測試等。除了直接作業和輔助作業以外，個人的飲水、去衛生間等均納入到休息時間。 　　三、分析階段
　　通過分析發現，影響倉儲作業效率的因素有很多。對這些因素從嚴重性、頻次以及對業務的影響等維度綜合考慮，決定對占主要影響的問題優先改進。 　　四、改進階段
　　a.改進機會1：分析現有標準工時，減少標準作業環節，降低作業時間，從而降低標準工時。 　　b.改進機會2：通過5S定制管理提升工作效率。 　　c.改進機會3：提高輔助作業的效率
　　·加強與部門之間的銜接溝通，降低等待時間。
　　單向溝通設定反饋時間機制。多向溝通由運管部牽頭開現場會，第一時間討論、解決。
　　·熟練操作SAP系統，定期進行系統培訓。
　　·WMS系統優化后入庫對比 　　d.小時作業量分析及人力改善方案
　　通過數據收集，可以得出：
　　·早上8：30上班，9點前基本做5s，單據比較少。
　　·上午9點-11點訂單較少。
　　·2-4點效率最高。其中2-3點批量入庫，4-5點集中出庫。
　　根據數據分析，可以制定以下方案： 　　五、控制階段
　　1.SOP流程圖的梳理及培訓，包含30個流程，6個制度，4個辦法及規定。
　　2.WMS系統上線。
　　3.員工內部培訓：六西格瑪倉儲資源優化和配送資源優化的培訓。
　　4.OPE的數據來源、審核流程及月度追蹤。