六西格瑪最早作為一種質量管理戰略在1980年代末在摩托羅拉成型并付諸實踐，三年后取得顯著受益：產品的不合格率從6210ppm（大約4 Sigma）減少到32ppm（約5.5 Sigma），在此過程中節約成本超過2.0億美元；隨即德州儀器和聯合信號在各自制造流程中全面推廣六西格瑪質量戰略；但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是杰克·韋爾奇領導下的通用電氣GE：GE自1996年開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之一（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的績效改善方法，并取得矚目的成就。之后，世界上追求卓越的公司迅速運用六西格瑪的管理思想于企業管理的各個方面。
　　在亞洲，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入了實施六西格瑪的行列， 這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。值得注意的是自GE之后，六西格瑪管理開始應用于各個業務流程的優化，而不再限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如花旗銀行、亞馬遜等也成功的采用六西格瑪管理來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度；甚至一些政府機構也開始采用六西格瑪改善政府服務。

　　美國的統計資料表明，一個3 Sigma的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10 ～ 15 % ！用美國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8 Sigma）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件，六西格瑪水平意味著這一數字將降到3 件。很顯然，一個只有3 Sigma左右的企業， 其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品等等。

　　目前， 美國公司的平均水平已從十年前的3 Sigma提高到5 Sigma的程度，而日本則已超過5.5 Sigma的水平。Sigma水平已成為衡量一個企業綜合實力與競爭力的有效的指標。

　　自Motorola開始運用六西格瑪之后二十年時間里，六西格瑪作為在質量管理領域產生的一種先進的理念和方法， 其自身也存在著不斷的發展和演化，主要體現在以下兩個方面：

　　1. 由制造流程質量改善演變為面向企業各流程的持續改善，成為支撐企業發展的企業文化和管理哲學。

　　2. 由制造業延伸到服務業和金融機構，并開始在政府機構中推行。