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    標準工時通常只能保證在一段時間內（周或天）整體上與實際作業時間一致，這樣計劃部與車間能夠就任務量達成一致。但具體到每個班次，每名員工的當班任務是基于派工工時。派工工時是指一線管理者每個班次給員工安排任務時的依據，通俗的說就是一件活幾個小時做完，派工工時并不一定與標準工時相等。一般來說，派工工時是在參考了標準工時基礎上，一線管理者基于自己的經驗對標準工時的調整。

    以機械裝備行業為例，其包含總裝，焊接，粗機加工，精密機加工，鑄造，輔助打磨等工序，不同的工序標準工時與派工工時的差異大小是不同的。

    1）對于精加工如車床/磨床等工序，派工工時基本與標準工時一致；要考慮件數取整的因素。例如按照標準工時計算每個班次可以完成6.2件，那么可能安排為每班6件；如果是6.8件，則每班7件，如果是6.4件，很可能會要求2個班次完成13件。但基本上2個班次累加的數量都是整數件。在精加工工序，對于小件都是核算為單班標準生產件數，排產時直接用這個值排產。對于大件都是核算為單件班次數，由于大件的吊裝基本都要2-3個小時，而加工通常至少3-4天，因此設定都是按照整班次，例如轉軸加工為20個班次。其中每個班次加工到哪個部分都有嚴格的規定，必須嚴格按照進度完成。

    由于精加工設備投資高，而且外擴資源比較難找，因此對精加工工序的工時生產計劃部門管理的比較嚴格，標準工時與派工工時是一致的，并且生產計劃部門通常也掌握這個信息，因此排產時是生產計劃部門進行能力均衡。

    2）對于粗加工工序，派工工時與標準工時經常會有較大的差異，由于每次來的毛坯件尺寸的余量都會有波動，因此需要班組長根據每批來料的切削量來調整。對于管材下料，鋸床的標準工時與實動工時差異更大了，標準工時都是假定工人每次鋸一根物料，但對于直徑較小的物料，如果恰好有幾個訂單，工人可以一次鋸2-3根物料，這樣可以縮短時間；而且標準工時核算時是按標準長度的管料計算的，鋸床的加工包括物料吊裝和下料2個環節，如果采購來的本批物料長短不一，比標準長度短，工人就要頻繁吊裝，那么實動工時又要大大高于標準工時。因此在這個工序，派工這個環節必須由經驗豐富，而且威望較高的班組長安排?；旧隙际枪ざ伟凑杖司鶚藴使r量按周分派工單給下料班組，由班組長根據自己的經驗來安排每個班次每個員工的工作量，并不嚴格按照標準工時測算。

    粗加工工序的外協資源較多，而且標準工時與實際作業時間差異較大，很多公司是生產計劃部門下達任務給分廠，由分廠自己進行測算，超出能力的申請外協。

    3）對于焊接作業，裝備行業的純焊接作業時間最多占工人作業時間的30-50%，其他的是輔助作業時間，而且焊不同部件的純焊接作業比例差異較大。大件的純焊接時間比例較高；小件的純焊接時間比例低，裝夾的時間占比高。再考慮異形件等因素，焊接工時非常難設定。筆者見過一些公司的生產部是基于噸位與分廠來核算工時和任務量，如果產品種類差異不大，這種方法問題不大，但當產品組合變化大的時候，分廠很可能無法完成生產部的生產訂單。另外一些公司根據每個班組的歷史的產出工時/出勤投入工時，反推出每一類部件的產出工時/出勤工時的系數。并基于這個系數和系統的標準工時進行能力測算。

    4）對于總裝作業，裝備行業由于是采用地攤式裝配作業，物料的吊運占據了很大的時間，而等待吊車的時間又占了吊運時間的很大部分。而且總裝總是由于缺料干干停停，因此實際裝配工時/總投入工時可能都不到50%。筆者見到的總裝車間的標準工時一般都遠遠大于真實的裝配工時，多的可以達到3倍。多人聯合作業圖是分析裝備制造企業裝配車間效率的有效工具，筆者曾輔導過的一個項目就將車間作業效率提升了50%，其實主要是通過多人聯合作業分析確定了每個人的作業順序，減少了等待和無效工作。

    總之，在裝備制造行業，只有精加工工序可以直接用標準工時進行排產和能力測算；其他的如粗加工，總裝，焊接等工序都無法直接應用標準工時進行能力測算，需要進行各種調整。