一、下放控制權

　　1980 年代，通用汽車公司跟豐田公司合作在美國辦了一個汽車廠。通用想學會豐田到底是怎么把汽車造得又便宜又好的？結果發(fā)現兩家最大的不同，是

　　通用絕對不允許工人拉停生產線，而豐田工人可以因為一個螺絲沒擰好而讓整條生產線暫停，讓所有工人站在那里等著他重新擰好。

　　因為豐田汽車賦予員工權力，當發(fā)現流水線上出現錯誤、哪怕是一個螺絲帽沒上緊都可以拉停生產線，原因是他們要停下生產線，叫來班組長一起研究為什么這個螺絲沒上緊，后面如何避免同類情況再出現，把問題從根本上解決掉。

　　而且事后作為管理者不但不應該批評員工，還應該感謝員工，其背后的理念和邏輯是員工幫管理者發(fā)現了問題，發(fā)現問題才有徹底解決問題的可能。這也是豐田汽車體系的生產出現不良率非常低的原因 ，通常是全年幾百萬件零部件的生產，不良率卻被控制在個位數。

　　不要小看不良率的控制。2016年，豐田汽車的利潤是德國大眾汽車的三倍，原因就在于德國汽車2016年遭遇了嚴重的汽車召回事件。

　　二、提案改善制度

　　豐田認為，好產品來自于不斷的改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等等。因此，豐田公司廣泛采用提案改善制度，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維。員工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發(fā)、經營管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

　　豐田倡導員工每天提出一個省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個可以省1000萬的創(chuàng)新方案。

　　只要員工提出改善意見，都會獲得兩點回應：

　　一是管理者必須給出意見反饋，

　　二是公司必須給予獎勵。

　　在豐田汽車的一些供應商工廠也是如此，有的甚至是強制要求每個員工每月必須提出一個改善意見。

　　三、輪崗制度

　　豐田汽車提倡多能工和輪崗制度，具體做法是根據員工能力逐漸擴大工作范圍、增加工作職責。

　　在人手緊缺的日本，提倡多能工可以在有員工請假時，可以有其他多能工頂上來。

　　更重要的是，豐田汽車的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工廠生產的各個環(huán)節(jié)，也才能更好的實施管理，并能真正判斷和回應員工的改善提案。

　　員工僅局限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差。但在輪崗時，豐田汽車有嚴格的培訓制度，大多會通過師父帶徒弟的方式培養(yǎng)人，而較少采用中國企業(yè)愛用的集體培訓方式。

　　所以在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造……這種現象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復合型的多面手。只有多面手，才有可能逐漸晉級，升到最高層的管理者，工資也才能逐級提高。

　　四、破除內部溝通頑疾

　　一般來說，隨著公司的規(guī)模越來越大，需要協(xié)調的不同觀點也越來越多，內部溝通的質量也隨之降低。豐田避免了這種問題，豐田在日本境外有50個制造工廠，汽車銷往170多個國家和地區(qū)，雇員33萬多人，但仍然能像一個小鎮(zhèn)企業(yè)那樣高效運轉。

　　豐田有條不成文的規(guī)定：員工在交流時必須使用簡明扼要的語言，盡量采用圖表、表格等形式，要求隨便一個員工，哪怕是剛來的實習生都能很快看懂。

　　做報告時，豐田員工通常會把背景信息、目標、分析、行動計劃和預期業(yè)績列在一張紙上。

　　開會時，即使是部長級別，在做年度匯報時也不能超過7分鐘，如果超時，會被參會者轟下臺，而且董事長會要求重新做報告，因為不夠簡明扼要。所以，部長在匯報前在家里練習十次以上，時間要嚴格控制在7分鐘內，而且要讓夫人也能聽懂才行。

　　五、鼓勵發(fā)展“小團體”

　　為讓“所有員工了解所有的事”，豐田建設了許多復雜的社交網絡，

　　比如鼓勵員工跨越部門與地域限制，發(fā)展橫向的人際關系，并按照專業(yè)領域和入職年份對員工進行劃分，幫助員工建立各種小團體；

　　公司還通過師徒關系和導師制度在不同層級的員工之間建立垂直關系；

　　此外，公司也邀請員工參加按照出生地、體育興趣和業(yè)余愛好等不同主題組建的俱樂部，幫助員工建立非正式的聯系。“

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